Чтение онлайн

Семлер в зародыше подавлял привычку делать что-либо только потому, что так сказал или когда-то написал начальник. Делать нужно только то, что требует Дело, по Семлеру, «здравый смысл».

Мало этого, Семлер принял меры, чтобы бумаги заново не наплодились, а «дурь каждого видна была». Отдам ему должное — он четко понимает сущность бюрократа: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Соответственно, «…в Semco появился новый тип документа: заметка с заголовком. Он всегда состоит из одной страницы, причем главный вывод (ключевая информация) содержится в самом начале, а ниже приведены еще несколько абзацев, кратко поясняющих суть; вы можете прочитать их, если хотите узнать больше. Все наши бумаги: наброски, письма, отчеты и даже исследования рынка — имеют ограничение по объему — не больше одной страницы.

Это не только позволило снизить объем никому не нужной канцелярской работы. Отпала нужда в частых совещаниях с целью разъяснения смысла непонятных сотрудникам документов. Краткость дорогого стоит. Чем длиннее сообщение, тем больше риск его неверного толкования. Само собой, людям пришлось привыкать к новому порядку, и поначалу им, бывало, приходилось переписывать служебные записки по пять и даже десять раз, прежде чем они научились выражать свои мысли».

И, наконец, сколько же Семлеру нужно было иметь самообладания и мужества, чтобы не просто понять, что нынешняя компьютеризация это способ плодить бюрократию, плодящую исключительно информационный мусор, но и открыто выступить против! Семлер это сумел!

«В течение месяца мы ликвидировали компьютерные терминалы и в других подразделениях, а наша центральная ЭВМ была разобрана. У нас больше нет всех этих программистов и операторов; мы ликвидировали департамент по информационным технологиям и выбросили генеральный план компьютеризации. Мы предоставили всем нашим техникам возможность зарабатывать на жизнь в другом месте, откинулись на спинки кресел, расслабились и свободно вздохнули. В манере, типичной для Semco, любой, кто считал, что ему нужен компьютер, шел в магазин и покупал его. Что бы человек ни считал необходимым, нас все устраивало. Выгода состоит в том, что люди учатся управлять всем сами. Наши мучения, связанные с созданием компьютерной системы, совместимой с другими, закончились. Кое-кто из сотрудников продолжает работать на своем компьютере — и ладно». Если вы вдумаетесь в то, что Семлер делал, то поймете, что он в зародыше подавлял привычку думать, что изготовление бумаги само по себе уже является полезным делом. Если это не дает прибыли компании, то это дело бесполезное — прекратить! Производящих эти бумаги — либо занять полезным делом, либо сократить!

Я не могу пересказать эту интересную книгу Семлера, но остановлюсь еще на одном моменте. Когда он убирал людей, плодящих ненужные бумаги и требующих выполнять ненужные для Дела действия, то полезность этого понятна без слов. Но ведь он сократил и полезных начальников! Вот, скажем, отдел снабжения, в нем начальник и шесть заместителей. Проблемы снабжения приходят к начальнику, а он делит их между заместителями: первый обеспечивает тем, второй — этим и т. д. И вот его нет — что заместителям делать. Требуется ящик болтов — кому из них его закупать? Каждому? В вопросах управления без руководителей не обойдешься! И Семлер таких руководителей учредил — это совещания соответствующих специалистов (Семлер называет их «командами»). То есть, шесть замов бывшего начальника отдела снабжения организуются в команду и все вопросы, которые решал их прежний начальник, решают сами путем договоренности между собой. Это пока слова. Я навидался этих совещаний бюрократов и гарантирую, что они до потери сознания будут доказывать, что этот ящик болтов не их обязанность, и в результате такого совещании фирма должна остаться без болтов. Но ведь у Семлера не остается!

Ярким примером совещания бюрократов являются парламенты — сборища безответственных болтунов. У Наполеона, насмотревшегося на них, хватило ума только на то, чтобы разогнать французский парламент, да сказать фразу, обогатившую мировую сокровищницу афоризмов: «Коллективная ответственность — отсутствие всякой ответственности!». Наполеон не сумел сделать команду французского парламента ответственной, а Семлер сумел сделать ответственными команды своих специалистов! Объяснить, как он это сделал, непросто, поскольку он возложил на свои команды не явно просматриваемую материальную, а тяжелую моральную ответственность, которую сложно увидеть.

Во-первых, он сделал «прозрачными» и зарплаты всех руководителей (включая свою), и финансовый итог работы компании. Выглядит это как заигрывание перед рабочими и профсоюзами, что, отчасти, так и есть.

Во-вторых, Семлер частью прибыли делится со служащими, поэтому все они интересуются финансовыми итогами, чтобы узнать, сколько им причитается с прибыли. Выглядит это как материальная заинтересованность служащих работать, что так и есть. Но из этой информации становится известно, по вине какого подразделения или служащего фирма прибыль не получила. Скажем, из-за отсутствия ящика болтов.

В-третьих. В «Семко» практикуется интересная форма зарплаты, так сказать, отложено-премиальная. Если у работника установленная зарплата в 1000 долларов, то он может получать ее ежемесячно вне зависимости от итогов работы фирмы, а может согласиться получать только 750 до окончания полугодового планового периода. «Нет, я не выпускник Российского университета дружбы народов им. Патриса Лумумбы…», — оправдывается Семлер, но «Семко» работает по полугодовым и пятилетним планам. Если прибыль не получена, то у такого работника зарплата так и останется 750, но если план выполнен, то ему делают перерасчет зарплаты, исходя из 1500 долларов в месяц, и выплачивают недополученное. Выглядит такой способ зарплаты, как пополнение оборотных средств компании за счет зарплаты служащих, что так и есть.

Наконец, «Семко» очень небольшая компания (в середине 90-х — 300 человек), поэтому там все друг друга знают.

И представьте, что вы один из снабженцев и на своем совещании вы не договорились, кому заняться ящиком болтов. Кем вы, снабженцы, станете на фирме? Бандой уродов, которая не только себе не дала получить добавочные деньги к зарплате, но лишила этих денег и тех, с кем каждый день обедает и пьет кофе, более того, лучших в компании лишила и половины заработка. Как вы будете людям в глаза смотреть?

Еще. В «Семко» каждые полгода подчиненные оценивают начальников. Для делократии это дело пустое и глупое, поскольку при делократии задача начальника обеспечить подчиненным эффективное исполнение порученного им Дела, и начальник за нерадивость наказывается Делом и подчиненными автоматически. Но поскольку на «Семко» остается бюрократическая система управления, то опросный способ воздействия на начальников снизу имеет смысл, так как, если начальник получит от подчиненных менее 70 %, то ему надо увольняться. И если выяснится, что из-за твоей лени фирма не получила прибыль, то тебе же никто эти 70 % не даст!

Пусть и не простым путем, но Семлер нашел то, чего не смог найти Наполеон, — способ создания коллективной ответственности. Она является и причиной того, почему сотрудник «Семко» может явиться на работу, когда солнце уже в зените, и начать рабочий день с чтения газет. Он обеспечивает организацию производства и поставку в порты запчастей для ремонта судов. Все делается, запчасти поставляются, новых заказов пока нет, новых идей тоже. Фирма по его вине убытков не несет, так перед кем ему изображать трудовой энтузиазм?