Чтение онлайн

Лишенная другого выбора, первой на этот путь встала „Бритиш петролеум“. В результате иранских событий и национализации в Нигерии она потеряла 40 процентов своих поставок – и это помимо потерь после национализации в Кувейте, Ираке и Ливии. Оказавшись в тяжелейшем положении и пытаясь как-то защититься, она вышла на наличные рынки и начала покупать и продавать нефть во все большем масштабе. С появлением краткосрочных рынков наличного товара преимущества интеграции „старого стиля“ были уже не так очевидны. Теперь обновленная „Бритиш петролеум“ могла подыскивать самую дешевую нефть, повышать эффективность всех своих операционных механизмов и таким образом выдерживать конкуренцию, проявлять большую, чем прежде, инициативу. К тому же компания стала более децент-рализированной: ее отдельные подразделения сами отвечали за свою рентабельность. Корпоративная культура семидесятых годов, где доминировал специалист по планированию поставок, сменилась культурой, в которой главными были трейдеры и коммерсанты. Компания, ранее считавшаяся полугосударственной, пошла по пути, как назвал его один из исполнительных директоров „Бритиш петролеум“, „гибкой ориентации на трейдинг“. А как же исторически сложившиеся ценности интеграции? „Определенная интеграция, конечно, вещь хорошая, но это не то, за что мы будем дополнительно платить, – однажды заявил новый президент „Бритиш петролеум“ П.И.Уолтерс. – Мы должны проявлять гораздо большую гибкость“.

Уолтере стал инициатором перемен в „Бритиш петролеум“. Он уже давно пришел к выводу, что традиционная интеграция, все более широко управлявшаяся компьютерными моделями, утратила свой смысл. Это открытие пришло к нему в одно субботнее утро июня 1967 года, через несколько дней после начала „шестидневной войны“. Он косил газон перед своим домом в Хайгейте, в Северном Лондоне, когда его позвали к телефону – с ним хотел срочно переговорить руководитель отдела „Бритиш петролеум“ по фрахтованию. Магнат танкерного флота Аристотель Онассис, сообщил он, внезапно аннулировал все свои чартерные договоренности и предлагает „Бритиш петролеум“ весь свой флот, но по цене в два раза большей, чем она была накануне. Ответ надо дать до полудня. И этот ответ должен был дать Уолтере, который только что был назначен ответственным за материально-техническое снабжение всех отделений „Бритиш петролеум“. От его решения зависели десятки миллиардов долларов. С упавшим сердцем, он вдруг понял, что сейчас ему не поможет ни одна компьютерная программа – он мог рассчитывать только на свое собственное коммерческое чутье. Он перезвонил заведующему фрахтом. Да, примите предложение, сказал он, и вернулся стричь свой газон. События быстро подтвердили правильность решения: к понедельнику цены на танкеры были в четыре раза выше, чем в пятницу.

С этого дня Уолтере стал активным сторонником отказа от интеграции операций „Бритиши петролеум“. „Этот случай заставил меня думать о всем процессе нашего бизнеса, – сказал он. – Я понял, что защитники сохранения интеграции идут в неправильном направлении. Они поручают машинам то, что должно решаться менеджерами“. Одно время казалось, что пропаганда этих идей будет стоить ему потери должности, но он твердо стоял на своем и к 1981 году стал председателем „Бритиш петролеум“, когда все операции компании переживали полный развал. „Такое множество устоявшихся гипотез о ведении бизнеса рухнули“, – заявил Уолтере. Иранцы частично дезинтегрировали „Бритиш петролеум“, он закончит эту работу. „Я не признаю ни одной стратегии, которая не ведет к рентабельности“, – пояснил он. Уолтере прославился, заявив своим менеджерам, что „в „Бритиш петролеум“ нет священных коров“ и что „вы должны говорить нам, что имеет экономический смысл, а что – нет. А я уже решу, что мы сохраним, а от чего откажемся“. Истинной ценностью теперь стала экономическая необходимость.

Те же силы и в том же направлении толкали и другие компании. И фактически в каждой из них развернулась борьба между теми, кто был воспитан на интегрированной нефтяной отрасли пятидесятых и шестидесятых годов, и теми, кто считал, что пришел новый мир трейдинга. В этой борьбе ставились под сомнение не только установившиеся модели операций, но и принципиальные, глубоко укоренившиеся убеждения. „Концепция, на которой я вырос, заключалась в том, что компания должна пропускать свою нефть через собственную систему очистки и перекачки, – сказал председатель „Шеврона“ Джордж Келлер. – Это было настолько очевидно, что стало трюизмом“. Во многих компаниях против перехода к торговле нефтью как обычным товаром восставали сторонники традиций, видевшие в новом направлении безнравственный и нецелесообразный путь ведения бизнеса – чуть ли не нарушение законов природы. Их приходилось долго убеждать, и они со временем отошли от своих прежних позиций. В большинстве компаний это свелось к утверждению трейдинга как отдельного направления прибыльности, одного из способов делать деньги на собственных условиях, а не просто метода для обеспечения баланса спроса и предложения внутри операций родительской компании. И если во времена напряженности с поставками экспортеры не проявляли лояльности к компаниям, так и теперь, во времена перенасыщения, компании не проявляли ее к экспортерам. Покупатели отыскивали самые дешевые баррели в любом регионе, независимо от того, использовали ли они их сами или снова пускали в продажу – и все это ради того, чтобы сохранить наибольшую конкурентоспособность.

Четыре компании „Арамко“ – „Экссон“, „Мобил“, „Тексако“ и „Шеврон“ – продолжали, хотя и при некотором сокращении, брать огромные объемы нефти в Саудовской Аравии даже по официальной и, следовательно, более высокой цене, чем соответствующие конкурентные сорта. Их основополагающей позицией всегда было – сохранить доступ к саудовской нефти, и они сопротивлялись разрыву сложившихся связей. Но в 1983 и 1984 годах им пришлось, правда, с большой неохотой признать, что такая цена за доступ слишком велика. „Все мы в „Шевроне“ всегда рассматривали „Арамко“ как наше родное предприятие, – сказал Джордж Келлер. – Это то, с чего мы начали, создали и где мы играли ключевую роль. Так что это было более, чем очередной проблемой. Но мы не могли больше бросать деньги на ветер. Нам следовало отказаться и наконец сказать Ямани, что такая ситуация не может продолжаться“. Хотя связи „Арамко“ не были разорваны, они были значительно ослаблены: Саудовская Аравия перестала быть особым поставщиком. И это изменение финансовых отношений между четырьмя компаниями и Саудовской Аравией было одним из самых значительных свидетельств характера перемен, происходивших в нефтяной промышленности.

Переходу к рынку товаров способствовала и серьезная структурная перемена в самой отрасли. С ликвидацией контроля над ценами и всех других его форм Соединенные Штаты уже не были изолированы от мирового нефтяного рынка – теперь они прочно вошли в него. Они были не только самой крупной страной-потребителем: с сокращением мировой нефтедобычи, на их долю стала приходиться почти четвертая часть производства всего западного мира. К тому же это была нефтедобыча, в огромной степени ориентированная на рынок, и этот факт мог сказаться на всем остальном мире. А одному определенному потоку американской сырой нефти даже предстояло стать новым ориентиром в нефтяной промышленности всего мира.

Появление этого нового потока сырой нефти – “Уэст Тексас интермедиат“ – отразило еще одно важнейшее новшество в операциях нефтяной промышленности. Это новшество появилось также в переломном 1983 году, однако не в Вене, Эр-Рияде или Хьюстоне, а в Нижнем Манхэттене, на восьмом этаже Центра мировой торговли, где Нью-Йоркская товарная биржа, известная как НИМЕКС, ввела в практику фьючерсный контракт на сырую нефть.

При продаже товара главным образом на наличных рынках, где цены крайне изменчивы и неопределенны, покупатели и продавцы стремятся найти механизм, который сводил бы их риск до минимума. Именно это дало толчок появлению фьючерсных контрактов, которые дают покупателю право купить товар по согласованной цене для его поставки в будущем. При такой сделке покупатель фиксирует определенный уровень цены покупки, он знает, чем он рискует. Точно так же и производитель продает свою продукцию заранее, даже до того, как она произведена или в случае с сельскохозяйственной продукцией до того, как она убрана с полей. Он тоже фиксирует цену. Таким образом, и покупатель, и продавец выступают в качестве хеджеров. Их цель – минимизировать ценовой риск и избежать изменчивости цен. Ликвидность же обеспечивают спекулянты, которые надеются получить прибыль, выбирая удобный момент колебаний спроса и предложения – и психология рынка. Ряд различных товаров, таких, как зерно и свиная грудинка, годами покупались и перепродавались на каждом из фьючерсных рынков в Соединенных Штатах. В семидесятые годы, когда мировая экономика стала более неустойчивой, а государственное регулирование было снято, фьючерсные контракты стали заключаться на золото, процентные ставки, валюту и наконец нефть.

Что касается бирж, то путь, пройденный Нью-Йоркской товарной биржей, нельзя назвать особенно блестящим. Она была основана в 1872 году, в том же году, когда Джон Д. Рокфеллер пустил в ход „наш план“ монополизации американской нефтяной промышленности и вытеснения конкурентов. У биржи амбиции были более скромные, отражавшие интересы 62 торговцев штата Нью-Йорк, которые искали место для заключения сделок по молочным продуктам. Первоначально она так и называлась – Масляная и сырная биржа. Вскоре к молочным продуктам добавились яйца, и в 1880 году ее стали называть Масляная, сырная и яичная биржа. Через два года ее название снова изменилось: теперь это была Нью-Йоркская товарная биржа. К двадцатым годам на ней были введены фьючерсные контракты на яйца, которые, как и сам этот продукт, продавались и покупались.

Затем в 1941 году под своды биржи вошел новый товар – картофель из штата Мэн. Позднее фьючерсы стали заключаться на золотистый лук, яблоки (макинтош и голден), картофель из штата Айдахо, фанеру и платину. Но главной опорой Нью-Йоркской товарной биржи был картофель Мэна до тех пор, пока по неизвестной для большей части мира причине американский баланс спроса и предложения не начал коренным образом меняться. Картофель Мэна уступал свою долю рынка картофелю из других штатов; более того, его ежегодный абсолютный объем также падал. В результате фьючерсные контракты по поставкам этого картофеля оказались в беде. В 1976 году, а затем в 1979 году в связи с поставками картофеля Мэна разразилось несколько скандалов, вызванных в том числе и отказом нью-йоркской инспекции допустить к продаже доставленные партии как не отвечающие определенным требованиям. Оказавшаяся в тяжелом положении биржа, которой грозила ликвидация, резко прекратила заключение сделок на этот картофель.

Однако НИМЕКС успела заблаговременно ввести контракты на новый товар, что местные поставщики нашли целесообразным – мазут для обогрева жилых домов. Затем в 1981 году биржа приступила к трейдингу фьючерсами на бензин. Но самое главное нововведение было сделано 30 марта 1983 года. В этот день Нью-Йоркская товарная биржа ввела фьючерсы на сырую нефть. И это произошло всего через две недели после закрытия совещания стран ОПЕК в отеле „Интер-континентал“ в Лондоне. В таком непосредственном соседстве по времени была определенная ирония – фьючерсные контракты на сырую нефть решительно подрывали власть ОПЕК в сфере установления цен. И права на отдельно взятый баррель нефти теперь можно было купить и продать множество раз кряду, причем с прибылью порой баснословной, идущей трейдерам и спекулянтам.