Чтение онлайн

Goodman привлекает кредитные ресурсы, в то время как отказы банков в предоставлении займов из-за отсутствия залогов остаются проблемой большинства ресторанов. Деньги в этом бизнесе дают только под репутацию. «Мы кредитуемся не один год и развиваемся только за счет заемных средств. Развиваемся не только в столице — у нас есть планы развития в регионах. И считаем, что так и должно быть. Но операционка, конечно, ни в коем случае не должна формироваться за счет кредитов», — говорит генеральный управляющий.

Однако планы развития Goodman франшизу не предусматривают. «Стейк-хаус — это сложная рыночная концепция. Получается, что на франшизу тратишь первоначально столько же сил и ресурсов, как на собственный ресторан, потому что от этого зависит престиж твоей марки, а прибыль гораздо меньше той, что зарабатываешь сам», — объясняет Крылов.

При этом франшиза у Goodman вроде бы есть — по такой схеме работает один ресторан в Новосибирске, который «Арпиком» проверяет раз в квартал. «В Новосибирске изначально был наш ресторан, который мы вместе строили, поэтому мы его достаточно легко передали франчайзи, — говорит управляющий Goodman. — Можно сказать, что это был просто некий опыт».

Постоянство меню и сервиса

Сегодня агрессивный креатив рекламы Goodman прошлого десятилетия уже трудно связать с образом этой сети. И ее рестораны, и управляющий компанией производят впечатление очень консервативных. Так, при вопросе, используются ли в работе системы ERP (автоматизированное управление всеми процессами от продаж до закупок) и CRM (автоматизированное управление взаимоотношениями с клиентами), Крылов морщится: «Системы CRM и прочие мы не вводили и не собираемся. Это не нужно и дорого».

Поэтому, наверное, не случайно, рассуждая об отечественных и зарубежных стейк-хаусах (аналогах Goodman), управляющий «Арпиком» первым делом вспоминает американский Peter Luger — ресторан, который давно и принципиально ничего не меняет ни в своем меню, ни в сервисе, ни в оформлении. Но тут же говорит, что Goodman совсем не такой — здесь, мол, готовится концепция радикального обновления: «У нас будет новая сервировка, новая подача, новый стиль. Меню тоже постоянно меняется…»

Меню действительно обновляется по сезонам, есть основное меню, есть фестивальное — рождественское, например. Иногда в него включаются предложения от шеф-повара. Лучшие попадают в основное меню. Но все это выглядит как круговорот блюд в сети — в разные меню переходят лучшие блюда других ресторанов, в том числе тех, которые находятся в других городах. «Так или иначе, у нас все завязано на монопродукте — мясе, — резюмирует Крылов. — Главное — это стейки».

Стейк, как известно, не просто кусок мраморного мяса американского или австралийского бычка. Говядина должна еще «вызревать» не менее двадцати дней. Такой срок необходим, чтобы в процессе ферментации мышечная ткань стала более рыхлой и нежной. В сети придумали способ привлечения посетителей видом свежего мяса. Первая стеклянная камера, позволяющая гостям наблюдать за процессом вызревания стейков из зала, появилась в Лондоне в 2010 году. В 2012-м такую же привезли и установили в ресторане на Фрунзенской.

Качество стейков зависит от соблюдения стандартов (например, от поддержания в камере необходимой температуры и влажности), объясняет управляющий. Они существуют даже для прожарки мяса. Есть еще стандарты оснащения оборудованием, работы официанта, подбора официантов (возраст от 24 до 28 лет, знание английского не ниже intermediate, обязателен опыт работы в других ресторанах). «В Goodman стандарты более жесткие, в других ресторанах группы — менее, — говорит Александр Крылов. — Мы можем взять человека и без опыта работы, но в другой ресторан. Скажем, новый сотрудник поступает в “Колбасофф” и, если хорошо себя зарекомендует и мы увидим его желание работать, мы возьмем его в Goodman».

Поваров в Goodman стараются отбирать уже в кулинарных училищах. «У нас есть договоры с училищами о стажировке учащихся в наших ресторанах, — рассказывает Крылов. — А после перехода в штат повар, как и все, кто приходит к нам работать, проходит обучение в университете компании». У каждого курса есть общая (лекции о компании, ее концепции) и специальная (профессиональные дисциплины) составляющие. «Два раза в год каждый сотрудник проходит аттестацию, — продолжает управляющий. — Помимо баллов там всегда указаны рекомендации. По рекомендациям сотрудникам могут назначить соответствующие тренинги».

Стандартизация бизнес-процессов пришла в Goodman, видимо, совсем недавно, уже после того, как основатель компании отошел от дел. По словам Зельмана, он фактически перестал вмешиваться в работу ресторанов сетей Goodman, «Колбасофф», «Филимонова и Янкель» примерно три года назад. Разное отношение к этому вопросу видно уже по реакции на него управляющего и Михаила Зельмана. Если создатель ресторанов Goodman с плохо скрываемым раздражением бросает фразу, что «менеджерам, официантам и поварам надо просто хорошо делать свою работу» и «не может быть, скажем, бизнес-процесса чистки зубов», то Александр Крылов подчеркивает необходимость стандартизации и формализации работы.

Рост текучки кадров с 4–5 до 12–13% вызван как раз изменениями в стиле работы, признается директор компании: «В 2013 году ушло больше сотрудников, чем раньше, потому что мы поменяли подход к бизнесу». Однако смена части персонала, по мнению Крылова, сети не повредила: «Я считаю, что у нас в этом году произошел определенный прорыв. Мы поменяли команду менеджеров, стали больше думать над продажами, над соблюдением стандартов — наши стандарты хороши, надо только их выполнять. Не все, к сожалению, были к этому готовы».

Здесь не любят слово «клиент»

Текучку кадров в Goodman, кстати, официально называют «стабильность кадров». Термин придумал еще Зельман. «Я руководствовался поговоркой “Как вы яхту назовете, так она и поплывет”», — вспоминает он. Примерно так же сильно, но уже по другим соображениям, здесь не любят слово «клиент». «Клиент — это что-то бездушное, да и слово это придумали люди бездушные, — говорит Александр Крылов. — У нас в Goodman не клиенты, у нас — гости. Гость — это тот, в ком есть душа».