Чтение онлайн

«Мы считаем, что вступать в конкурентную борьбу на уровне штамповки сейчас нет смысла, есть смысл поддерживать производства, где будут разрабатываться новые креативные продукты. И здесь у нас уже есть определенные прорывы», — говорит Антонина Цицулина. В качестве примера она приводит наиболее успешный российский бренд «Смешарики», под которым сейчас производится более 4 тыс. товаров (обычно в ассортименте производителя от 300 до 800 наименований). Г-жа Цицулина добавляет, что в 2012 году детские российские бренды на российском рынке впервые были популярнее, чем зарубежные.

Отдельно от всей экономики

Участники рынка по-разному относятся к стратегии. Например, компания «Детский мир» принимала активное участие в ее написании, поэтому заинтересована в новых проектах. «В данный момент создание кластеров все еще находится на уровне идеи, определяется состав участников, условия работы предприятий. Для нас в связи с бурным развитием сети магазинов актуальны новые складские комплексы класса А, — говорит генеральный директор ГК “Детский мир” Владимир Чирахов . — Если в рамках кластера будет консолидирована вся необходимая инфраструктура: терминалы, дорога, железнодорожная ветка, — то это позволит более эффективно использовать ресурсы по сравнению со строительством склада самостоятельно».

Интересует ритейлера и работа с дизайн-центрами. Сейчас в магазинах «Детский мир» продается 18% товаров отечественного производства. Однако в компании уверены, что могут увеличить их долю в структуре продаж до 45%, как намечено стратегией, и прежде всего за счет увеличения доли собственных торговых марок. Выгода торговой сети в том, что, создавая свои бренды, можно поддерживать конкурентоспособный уровень цен, поскольку не приходится платить лицензионные отчисления другим игрокам.

Компания «Гулливер» (крупнейший продавец игрушек и производитель одежды) относится к стратегии примерно так же. «Пока в новых проектах мало конкретики, но мы заинтересованы в совершенствовании своей логистики и развитии собственных торговых марок (сегодня у компании уже шесть своих брендов. — “ Эксперт” )», — говорит коммерческий директор ЗАО «Торговый дом “Гулливер и Ко»” Андрей Ежов . Несмотря на общие позитивные ожидания от этого проекта, некоторые положения стратегии он считает трудновыполнимыми. Например, это касается приглашения международных производителей работать в России. По мнению Андрея Ежова, чтобы заинтересовать иностранных игроков кластерными проектами, необходимо решить проблемы макроэкономического уровня, а именно создать безопасные инвестиционные условия. К тому же зарубежным компаниям не предложишь и нашу технологическую базу — она либо устарела, либо ее нет вовсе.

«Смешарики» — один из самых успешных российских брендов на рынке детских товаров. Сегодня под этой мультяшной маркой продаются рюкзаки, футболки, кондитерские изделия, игрушки и многое другое

Фото: ИТАР-ТАСС

Другие участники рынка относятся к стратегии скептически. «Мне нравится, что среди участников рынка детских товаров нашлись неравнодушные люди, взявшиеся навести порядок в столь сложном и фрагментированном сегменте рынка. Смущает лишь то, что авторы рассматривают детский сегмент как обособленную индустрию, в отрыве от всего потребительского рынка. Такая задача вряд ли имеет решение, — говорит совладелец компании Ideas4retail (детские магазины Imaginarium, Hamleys, Mamas & Papas) Евгений Бутман . — Фокус стратегии направлен на развитие производства в России и доведение доли местного производства до 45 процентов. Но весь развитый мир производит детские товары в соответствии со сложившимся мировым разделением труда — в основном в странах Юго-Восточной Азии. Ни в одной стране с развитым сегментом товаров для детей местное производство не составляет половины. Кроме того, я считаю проблему построения мощных и разветвленных каналов сбыта ничуть не менее важной, чем развитие производства, но стратегия на этом совсем не акцентируется. В стратегии ставится цель снизить среднюю цену детских товаров на 15 процентов. Но, во-первых, это не дело государства, у нас все-таки рыночная экономика. Во-вторых, снизить цену можно лишь снижая издержки во всей рыночной цепи, то есть снижать себестоимость производства, стоимость кредитов, издержки на логистику, издержки ритейла на аренду и персонал, налоги и так далее. Все это при стабильном курсе рубля. Очевидно, что это задачи институциональные, их невозможно решать изолированно, для компактного сегмента потребительского рынка. Так что я настроен скептически. Ну и, наконец, задачей стратегией называется облегчение бизнеса участникам рынка, однако на деле главные меры здесь связаны с ужесточением контроля со всеми вытекающими последствиями для участников рынка».

Производители тоже говорят о высоких издержках бизнеса. «Для нас гораздо эффективнее было бы, если бы государство помогло с финансированием, чтобы кредиты стали дешевле. Тогда мы могли бы производить гораздо больше продукции, а кластеры скорее подойдут для молодого бизнеса, который еще не нарастил производственные мощности, или для очень крупных компаний», — говорит старший менеджер компании «Лель» (производство деревянной мебели для детей) Александр Сытинов .

С ним согласен и крупнейший производитель обуви. «У нас четыре производственные площадки в разных городах страны, мы создали свой кластер. Но вместо того, чтобы приглашать нас в новый индустриальный парк или придумывать новые схемы взаимодействия, государство лучше бы помогло поддержать наших партнеров или укрепило наши уже имеющиеся производства. Тогда мы бы уже в краткосрочный период смогли на 50 процентов увеличить свои объемы», — рассказывает генеральный директор компании «Егорьевск-обувь» (торговая марка «Котофей») Сергей Сорокин . Он вспоминает, что недавно пытался воспользоваться льготным субсидированием процентных ставок по кредитам на инвестиционные нужды, но у него ничего не вышло. Требовалось предоставить множество справок, заранее просчитать будущее производство и проч.

Есть и более категоричные мнения. «Я уверен, из этого ничего не выйдет, — говорит генеральный директор компании “Глория Джинс” Владимир Мельников . — Если бы меня пригласили участвовать, я бы не участвовал. Наша задача — стать глобальной международной компанией, поэтому нас сейчас в меньшей степени волнует российское производство. Нас больше интересует, к примеру, в каких странах лучше открывать производство и как будут снабжаться наши новые магазины в Бразилии, Японии или Китае».

Главная стратегия — снижение издержек

Какими бы разными ни были мнения о стратегии, большинство участников рынка ее поддерживает. Минус стратегии, как замечают на рынке, — ее небольшой охват. Новые проекты в основном нацелены на решение проблем производителей, которые в общей структуре российского детского рынка занимают небольшой сегмент, а также малообеспеченных слоев населения: например, сегодня в рамках стратегии обсуждается вопрос субсидирования детских товаров за счет торговых сетей. При этом стратегия не направлена на развитие розничного сектора. Ритейлеры считают это большим упущением, так как для полноценного рынка в первую очередь требуются каналы сбыта, доступность товаров во всех точках страны.

Кластерная модель во многом импонирует производителям. Это действительно удобно: протянул одну руку — взял ткань, протянул другую — получил оснастку, дополнительный сервис. Но опять-таки — для производства внутри страны у нас не хватает собственных современных материалов, которые отвечают требованиям качества и экологичности. И придется мириться с тем, что если мы не можем создавать их сами, то придется их ввозить или делать максимальной локализацию зарубежных производств.

Болевой точкой могут оказаться и кадры. Откуда возьмутся рабочие руки и специалисты? По всей видимости, они будут перетекать туда с ранее созданных промышленных площадок. И тут встает вопрос миграционной политики. При этом важно понимать, что сегодня существует большая необходимость не столько в дешевой рабочей силе из стран СНГ, сколько в толковых инженерных кадрах.

Ряд компаний считает создание новых кластеров запоздавшей мерой. Помощь нужна была раньше: последние годы даже многие крупные производители превратились в средних или перепрофилировались, стали открывать торговые центры, сдавать предприятия в аренду или вовсе ушли с рынка. Впрочем, сегодня, с вступлением в ВТО, даже оставшиеся компании становятся пессимистами: заградительные пошлины перестали действовать, границы открыты, отечественным компаниям стало гораздо труднее конкурировать с иностранными гигантами, которые увеличили поставки в нашу страну.