Как стать продуктивнее

Переводчик М. Кульнева

Редактор Е. Аверина

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры Е. Чудинова, Е. Аксёнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia). Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Что мешает вам быть более эффективным на работе? Тратите ли вы все силы только на дела, которые доставляют вам удовольствие? Чувствуете ли вы, что не можете справиться со всеми проектами, которые предстоит выполнить?

Этот раздел книги поможет вам оценить свои ресурсы, установить базовый уровень работы, которую вы должны выполнять, выяснить степень вашего стресса и определиться с предпочтениями в стиле деятельности. Вы можете прочитать все три главы и пройти все три теста за один раз. А можете выбрать одну главу, оценить себя с определенной стороны и, вооружившись этими знаниями, перейти к следующему разделу. Любой способ хорош, если то, что вы узнаете, поможет вам иначе взглянуть на свою работу – и начать по-другому ее выполнять.

Побольше часов в сутках – вот чего мы все хотим. Но это нереально. Зато можно освободить какое-то время – скажем, 20 % рабочего дня – для того, чтобы сосредоточиться на делах, которые действительно важны.

Последние три года мы изучали способы, как повысить продуктивность работников умственного труда, и пришли к очень простому ответу: нужно отказаться от выполнения не слишком важных задач или делегировать их, а заниматься следует вещами, которые создают дополнительную ценность. Наши исследования показывают, что работники умственного труда очень много времени – в среднем 41 % – тратят на малоценную деятельность, которая практически не дает им удовлетворения и которую можно поручить другим. Так почему же они продолжают ею заниматься? Потому что избавить себя от лишней работы на деле оказывается гораздо труднее, чем на словах. Мы инстинктивно цепляемся за задачи, которые дают нам ощущение занятости и важности. А наши начальники, постоянно стремясь к увеличению производительности, наваливают на нас все возможные обязанности, с которыми мы в состоянии справиться.

Однако мы верим, что это можно изменить. Работники умственного труда достигнут большей продуктивности, если задумаются о том, как они тратят свое время. Если определятся, какие задачи более значимы для них и их организаций. Если откажутся от решения всех остальных задач или креативно перепоручат их коллегам. Мы испробовали такой подход с 15 топ-менеджерами в различных компаниях, и в результате они смогли значительно уменьшить свое участие в малоценной деятельности: время, которое они тратили на канцелярскую работу, сократилось в среднем с шести до двух часов в неделю. Преимущества такого подхода очевидны. Например, Лотта Лайтинен, менеджер скандинавской страховой компании If, отказалась от ряда совещаний и нескольких административных задач и стала больше времени уделять поддержке своей команды. Всего за три недели такая стратегия привела к 5 %-ному повышению уровня продаж в ее подразделении.

Признаемся: не все участники нашего исследования были так же успешны, но общие результаты все равно оказались впечатляющими. Просто предложив работникам умственного труда переосмыслить распределение своего рабочего дня и немного изменить баланс, мы помогли им освободить почти пятую часть времени (а ведь это практически полный трудовой день при пятидневной рабочей неделе) – и сосредоточиться в эти обретенные часы на более важных задачах.

Для менеджеров работники умственного труда всегда представляют проблему. За их работой сложно следить (ведь изрядная ее часть происходит у сотрудников в головах), а оценки ее качества зачастую субъективны. Менеджер может догадываться, что работник неэффективно использует свое время, но вряд ли он способен диагностировать проблему и тем более – найти ее решение.

Мы провели опрос среди 45 работников умственного труда в 39 компаниях из восьми отраслей в США и Европе, чтобы понять, как эти люди распределяют свое рабочее время. Выяснилось, что даже самые увлеченные и эффективные работники слишком много занимаются рутинными, почти не имеющими ценности задачами – такими, как канцелярская работа и «горизонтальный менеджмент» (например, встречи с сотрудниками других отделов компании). Сами работники умственного труда считают, что эти задачи приносят мало пользы и им, и их компании (см. схему «Деятельность работников умственного труда»).

Это происходит по целому ряду причин. Большинство из нас чувствуют себя пойманными в паутину обязанностей, выбраться из которой крайне сложно: мы переживаем, что если перестанем выполнять те или иные задачи, то подведем коллег или руководство. «Мне хочется выглядеть занятым и продуктивным, потому что компания ценит командных игроков», – сказал нам один из участников опроса. Кроме того, эти маловажные пункты в списке наших обязанностей все-таки приносят какую-то пользу. Как показывают исследования, прогресс в любом деле – даже не самом существенном – повышает наше ощущение заинтересованности и удовлетворения. И хотя встречи и совещания большинство людей считают пустой тратой времени, они дают им возможность для социализации, позволяют пообщаться с коллегами. «Я даже жду личных встреч, – признался один из респондентов. – Поговорить по телефону, конечно, проще и эффективнее, но это холодное и безжизненное общение».