Чтение онлайн

Ситуация усугубляется еще и тем, что руководство и сотрудники почты (четыре человека) продолжают работать в привычном режиме. Почтой руководит верующая женщина, для которой вопрос с распорядком работы почты решается однозначно: она заранее вывешивает соответствующее объявление для посетителей. Сберкасса же при таком режиме перестает справляться с текущим потоком операций, что вызывает недовольство работников и руководства завода.

Напряжение усиливалось, стали возникать яркие эмоциональные инциденты. Сотрудницы сберкассы апеллируют к совести, Богу (который покарает) и малым детям, которых нечем будет кормить, если руководитель посмеет их уволить. И продолжают уходить тогда, когда этого требует церковное расписание.

1. Проведите анализ конфликта (участники, цели, объект, уровень, характер).

2. Что делать руководителю сберкассы?

В данном разделе мы предлагаем рассмотреть вопрос работы консультанта с организационным конфликтом. Хотим отметить, что работа консультанта с организационными конфликтами имеет свою специфику, обусловленную следующими факторами.

Во-первых, внутри– и межличностный конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа; мы же больше склонны рассматривать организационно-поведенческие модели.

Во-вторых, в практике работы организации конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть с помощью психотерапевтического подхода типа «не можешь изменить событие – измени отношение к нему».

В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) консультанта готовы воспринимать как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. В рамках психотерапевтической помощи профессиональная роль консультанта в нашем обществе все еще рассматривается с позиции «гуманистически ориентированной» по типу «хороший человек и так должен помочь советом. Тем более, что это за работа: посидели, поговорили?».

В-четвертых, в организации проще выстроить приоритеты и системные (организационные) критерии решения проблем, что определяет, с одной стороны, более четкую организацию процесса консультирования, а с другой стороны, задает более жесткую экспертную оценку работы консультанта со стороны «потребителей» его услуг.

Для посредника конфликт имеет следующие фазы.

1. Конфронтационная (военная) фаза – стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого. В их представлении это обеспечивается:

либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса;

либо лишением его права иметь свой интерес;

либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного.

Роль третьей стороны: посредник.

2. Компромиссная (политическая) фаза – стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

Роль третьей стороны: переговорщик.

3. Коммуникативная (управленческая) фаза – выстраивая коммуникацию, стороны:

достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус);

стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия.

Роль третьей стороны: медиатор, фасилитатор.

Таким образом, для третьей стороны конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

1. Тактика поочередного выслушивания на совместной встрече для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

2. Сделка, специфика которой в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятие компромиссных решений.

3. Челночная дипломатия, когда медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается компромисс.

4. Давление на одного из оппонентов. Большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.

5. Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу. Цель – склонение сторон к примирению.