Чтение онлайн

Задачами системы управленческого учета являются:

– оперативный сбор и мониторинг информации с периодичностью, необходимой для целей управления;

– текущий анализ состояния отклонений от плана определенной номенклатуры показателей;

– представление информации, необходимой для принятия управленческих долгосрочных и оперативных решений;

– предоставление информации, необходимой для планирования деятельности предприятия.

Эффективная система управленческого учета предполагает учет не только на уровне предприятия в целом, но и на уровне отдельных функциональных и структурных подразделений [46].

Организационная структура предприятия определяет структуру центров ответственности, выделение которых является неотъемлемой частью построения системы управленческого учета в контроллинге [48].

В настоящее время различают три типа организационных структур.

1. Линейно-функциональная структура управления имеет строго установленную иерархию взаимоотношений и ответственности на постоянной основе. Данный тип организационной структуры характеризуется строгой подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего и передачей информации и команд преимущественно по вертикали. Следует отметить, что для подавляющего большинства российских организаций характерна именно такая структура управления.

2. Дивизиональная (холдинговая) структура встречается у предприятий, представляющих собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и (чаще всего) отношениями собственности. Высшее руководство такого предприятия (холдинга) занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей. Входящие в холдинг подразделения (сегменты, дивизионы) самостоятельно разрабатывают оперативные планы и несут ответственность за их выполнение.

3. Матричная структура также характеризуется относительной самостоятельностью подразделений в осуществлении своих задач. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на срок отдельного проекта и легко «перемещаются» между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп. Такая организационная структура более характерна для предприятий консалтинговых, аудиторских услуг и др.

Исходя из организационной структуры компании, отдел контроллинга формирует структуру центров ответственности. Центр ответственности (ЦО) – это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.

Как правило, выделение центров ответственности происходит исходя из того, какой показатель может контролировать данный сегмент. Поскольку в коммерческих организациях целевые показатели носят финансовый характер, то система бюджетирования в них строится по центрам финансовой ответственности.

В системе контроллинга выделяют четыре типа центров финансовой ответственности [27]:

1) центр прибыли;

2) доходов;

3) инвестиций;

4) затрат.

Центр прибыли – подразделение, в котором существует прямая зависимость между затратами и доходами, а руководитель несет ответственность за финансовый результат всей деятельности сегмента. Центр прибыли может, в свою очередь, состоять из нескольких центров затрат и доходов. В качестве центра прибыли иногда выступает отдельное предприятие в составе крупного объединения.

Центр доходов – подразделение, руководитель которого отвечает за получение доходов компании, в частности за выручку, и не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения). Как правило, центрами ответственности являются отделы сбыта (коммерческие отделы, отделы продаж) компаний.

Конец ознакомительного фрагмента.