Шрифт:
Сколько стоит чужой ум?
Существует такая школьная легенда, что в СССР отличники легко давали списывать, а в новые капиталистические времена списывать не дают, мол, выживайте, как хотите.
Вспомнилось об этом при обсуждении на одном крупном полиграфическом предприятии, крепко стоящем на ногах, кадровых проблем. Как обычно, квалифицированных рабочих с профильным образованием не найти, а новички даже с хорошим, но не профильным образованием, очень долго перенимают опыт, и за это время теряют интерес, уходят, что повышает текучку и заводит кадровую политику в тупик, да и эффективность производства страдает.
Конечно, представители профессиональных образовательных учреждений в этой ситуации напомнили бы, что существуют договора целевого обучения и другие формы сотрудничества, но отношение предприятий к существующему уровню профессионального образования известно, и не о том речь. Но даже если ориентироваться на выпускников образовательных учреждений, то и они, попав на предприятие, столкнутся с необходимостью перенимать опыт мастеров: поскольку образование базовое, а предприятие конкретное.
Речь о том, что на предприятиях действительно может существовать проблема передачи опыта от старых мастеров новым рабочим, особенно в таких отраслях, как полиграфия, в которых, несмотря на автоматизацию и тщательно прописанные стандарты даже при великолепной организации производства от рук мастера зависит многое. Объясняется это, видимо, многообразием материалов и технологических процессов. И касается эта проблема не только печатного цеха, но и цехов послепечатных операций.
Разумеется, в жизни никто демонстративно не отворачивается от ученика и не скрывает намеренно свой опыт, в типографиях пытаются реанимировать почти забытое понятие «наставничество», даже придумывают формы мотивации заслуженных мастеров к этому, тем не менее, эффективность наставничества в новых капиталистических реалиях оставляет желать лучшего. Может быть, дело в традиционной консервативности производственников в отношении нововведений, или, может, «старшее поколение» предполагает или хотя бы бессознательно ощущает опасность того, что «молодой», освоив тонкости дела и будучи согласным на меньший уровень зарплаты, будет более ценным для руководителей кадром. «Зачем учить конкурента?» – вполне может думать мастер, особенно в кризисные времена. На эти размышления накладывается отсутствие педагогических навыков, невозможность придать процессу плановость, необходимость сдачи заказа в срок и т. д.
Но первое, на что нужно обратить внимание в вопросе наставничества, это на то, что при обилии учебных программ (включая курсы, тренинги, консультации всевозможных гуру) по организации, контролю и ведению бизнеса, вопрос эффективности передачи профессионального опыта в рамках предприятия остается за кадром. Существование этого процесса признается, но он не просчитывается, а если не просчитывается, то им невозможно управлять. А ведь интересно, насколько снижается производительность и эффективность работы мастера, если ему дать ученика? Не помощника с конкретными ограниченными функциями, работающего по своему отточенному алгоритму, а именно ученика, на которого надо тратить время. Если производительность снижается и бумаги уходит больше – значит, процесс обучения происходит, мастер что-то объясняет, показывает, ученик пробует. Если все остается по-прежнему, то вероятно, или на ученика вообще не обращают внимания, либо обучение происходит по старинному японскому принципу «в след мастера», а по-русски «смотри и учись, пока я жив!». Предприятие либо несет затраты, либо не достигает цели.
Использовать для налаживания передачи опыта в связке «наставник – ученик» приемы бизнес-инжиниринга, описание процессов и включение total control не представляется возможным, так как практически не определить, где кончается зона ответственности мастера и начинается зона ответственности ученика, а создавать из них искусственное новообразование – очень неравновесный тандем означает закладывать конфликт в будущие производственные отношения.
Использовать KPI также проблематично, поскольку оцифрованные показатели установить либо невозможно, либо их определение неизбежно будет отложено на время, когда ученик начнет работать самостоятельно, и этот отложенный итог и возможный бонус потеряет всякую привлекательность для настоящего. Ведь известно, что ложка дорога к обеду.
Все это позволяет наставникам пустить дело на самотек, тем не менее, справедливо полагая, что свои бонусы за наставничество они должны получить. Что и происходит на практике.
Следовательно, возникает вопрос: возможно ли вообще выстроить систему передачи профессионального опыта в рамках самого предприятия.
Обсуждение этой темы с коллегами позволяет ответить на этот вопрос утвердительно. Да, можно, но первое, что необходимо сделать – это выделить процесс передачи опыта, иначе – процесс повышения квалификации сотрудников, в отдельное направление, максимально отделить его от выполнения реальных заказов. Это не значит, что ученик избавляется от участия в производстве и уходит от машины и от наставника. У него лишь появляется дополнительная обязанность пройти специальный обучающий курс на предприятии. И в этом нет ничего странного – хочешь стать мастером, вкладывайся, трать свое время, силы, одним словом – учись.
Выделение обучения в отдельное направление позволяет использовать для управления им все обычные методы – регламентацию и нормирование, о чем будет сказано далее.
Вопрос: как подготовить обучающий курс в рамках конкретного предприятия?
Первый шаг – определение узловых проблем. Необходимо собрать статистику о сбоях на производстве и по участкам, где к машинам допущены прошедшие стажировку у наставников новые рабочие. Разделить эти сбои как минимум на две группы: брак и снижение производительности. Брак обычно означает отсутствие или недостаток базовых знаний, в том числе в области оперативного контроля качества (человеческий фактор мы не рассматриваем и говорим только о добросовестных сотрудниках), а снижение производительности – об отсутствии навыков обращения с оборудованием, особенно в нештатных ситуациях. На предприятиях, где введены соответствующие показатели деятельности в части производительности и рекламаций такую статистику получить легче, где такой практики нет.
Шаг второй: тестирование учеников на предмет понимания технологических процессов, в результате нарушения которых возникает брак. По результатам тестов формируется конкретный краткий теоретический курс, пройти который вменяется в обязанность ученика. По итогам изучения курса – новый тест. Тест – это конкретный результат, который можно объективно оценить.
Шаг третий: анализируются сбои по производительности, и составляется перечень нештатных ситуаций, которые привели к этому (применительно к типографиям это и заминание бумаги, и долгая настройка самонаклада машин, нарушение баланса «краска/вода» и долгий выход на нужный режим, продав резины и ее замена, переход с формата на формат, смена ножа на бумагорезательной машине и т. д.). Ведь известно, что даже настройка самонаклада на тонкую бумагу и картон происходит не одинаково.
Шаг четвертый: Пошаговое описание процессов устранения этих сбоев, для чего привлекаются лучшие специалисты, те самые мастера и наставники, которые это умеют делать, причем на конкретных машинах и с конкретными материалами. Только писать должен не сам мастер, а другой человек, то есть один показывает, другой фиксирует. Таким образом, появятся более подробные инструкции по эксплуатации оборудования, на основе которых необходимо составить практические задания. Перед выполнением задания моделируется нештатная ситуация, ученик выполняет задание и выходит из нее. Оценивается время и последовательность действий – тоже вполне понятные критерии.
Более того, эти подробные инструкции и задания аккумулируют опыт мастеров, что само по себе является ценным активом предприятия. Кстати, может возникнуть вопрос, чем отличается подобная инструкция от регламента какого-либо бизнес процесса? Ответ на поверхности: инструкция предполагает выполнение либо одним человеком, либо одновременные действия нескольких, а бизнес-процесс включает передачу «эстафетной палочки» другому, что и связано с риском потери инициативы, активности и т. д.
Вот, в принципе, и все: за четыре шага формируется обучающий курс, учитывающий специфику и потребности конкретного предприятия и фактический профессиональный уровень его сотрудников – и не только учеников. Далее происходит следующее: на предприятии выделяются время и ресурсы, в том числе, материалы и машинное время, на его реализацию. Ученики проходят теоретический курс и «натаскиваются» на выход из нештатных ситуаций. За прогнозируемое время предприятие получает специалиста необходимого уровня. Как уже было сказано, этот процесс детально прописан и включает конкретные показатели: точность пошагового выполнения задания, время выполнения задания, оценка за тест, которые позволяют выстроить ясную и обоснованную систему мотивации на основе соответствующих KPI.