Чтение онлайн

Вопросный штурм может быть более практичным и действенным, чем мозговой, поскольку целью становится не ответ (что почти никогда не удается, поэтому вызывает у людей разочарование), а несколько многообещающих и сильных вопросов, которые помогут выбрать верное направление и ускорить продвижение вперед.

Когда я наблюдал, как некоторые из сегодняшних передовых компаний пытаются усовершенствовать метод мозгового штурма, мне удалось обнаружить любопытную тенденцию: специфическую технику с использованием вопросов типа «Как мы могли бы?» (КММ). Это один из самых простых способов, гарантирующих, что будущие инноваторы будут задавать правильные вопросы и использовать самые лучшие формулировки. Сторонники этой практики говорят, что она удивительно эффективна и доказывает необходимость правильной формулировки вопроса для стимуляции творческого мышления и плодотворного сотрудничества.

Люди, которые пытаются вводить новшества в компаниях, часто сообщают о трудностях, возникающих в результате использования слов, подавляющих стремление к творчеству, отмечает бизнес-консультант Мин Басадур, который последние сорок лет обучает персонал самых разных компаний технике спрашивания в формате КММ. Он говорит: «Люди могут начать с вопроса: “Как мы можем это сделать?” или “Как нам следует это делать?” Но когда вы начинаете использовать формы можем и следует, то тем самым настраиваете себя на мысли: “Можем ли мы вообще это сделать?” и “Следует ли нам это делать?” Замена их формой могли бы позволяет этого избежать, что помогает людям свободно предлагать варианты и открывает перед ними больше возможностей».

Исполнительный директор IDEO Тим Браун говорит, что когда его компания принимается за решение почти любой дизайнерской задачи, то работа неизменно начинается с вопроса «Как мы могли бы?». По мнению Брауна, каждая часть этой фразы играет свою роль в стимулировании творческого решения проблемы: «Слово “как” подразумевает, что решения существуют, – оно вселяет творческую уверенность. “Могли бы” говорит о нашей способности выдвигать идеи, которые могут сработать или не сработать – что в любом случае неплохо. И наконец, слово “мы” указывает на то, что мы собираемся вместе развивать идеи друг друга».

Несмотря на то что метод КММ используется в IDEO всего несколько лет, история его зарождения начиналась полвека назад, когда всемирно известный эксперт в области исследования творческого потенциала человека Сидней Дж. Парнес возглавлял Институт творческого решения проблем в Буффало. Мин Басадур учился в этом институте в начале 1970-х годов, когда работал в Procter & Gamble менеджером по креативным концепциям. Он использовал несколько идей Парнеса, чтобы помочь маркетологам P&G, которые в ту пору тщетно искали способ выиграть конкурентную борьбу с Colgate-Palmolive, выпустившей новое дезодорирующее мыло Irish Spring, привлекавшее покупателей зелеными полосками внутри бруска и обещанием «освежающего действия».

К тому времени как Басадура попросили помочь с проектом, P&G уже проверила полдюжины скопированных сортов мыла с зелеными полосками, ни один из которых не смог превзойти Irish Spring. Басадур заметил, что команда P&G задавала неправильный вопрос – «Как мы можем улучшить мыло с зелеными полосками?», – и убедил их перейти на более основательные и амбициозные вопросы по методу КММ. Переформулированный вопрос – «Как мы могли бы создать собственное мыло с лучшими освежающими свойствами?» – открыл шлюзы креативного мышления, и, по словам Басадура, за несколько последующих часов были предложены сотни идей. В конечном итоге команда решила обыграть тему поиска свежести на морском берегу. Это привело к появлению мыла нежно-голубого цвета морского побережья с белыми полосками, которое, естественно, получило название Coast и оказалось чрезвычайно успешным брендом.

Как показывает история мыла Coast, в методологии КММ кроется нечто большее, чем сила воздействия этих слов. Басадур использовал специально разработанный процесс, чтобы помочь людям задавать правильные вопросы. В их числе были вопросы «Почему?» (например, «Почему мы тратим столько сил на создание еще одного мыла с зелеными полосками?»). Кроме того, он заставил команду P&G отступить на шаг от их зацикленности на продукте конкурента и взглянуть на ситуацию с точки зрения потребителя. Потребителя мало волновали зеленые полоски – его интересовало ощущение свежести.

Басадур отмечает, что компаниям свойственно тратить силы на постановку неправильных вопросов и попытки решения неверно понимаемых проблем. «Большинству бизнесменов недостает навыков, необходимых для выявления и определения проблем, – говорит он. – Этой темы нет в учебных программах магистров делового администрирования». Чтобы заполнить пробел, Басадур создал консалтинговую компанию Basadur Applied Creativity, которая разработала Simplex – собственный процесс творческого решения проблем в бизнесе, основанный на методике КММ.

Постепенно Басадур вывел подход «Как мы могли бы?» за пределы P&G, предложив его другим компаниям, включая технологическую фирму Scient. Один из его неофитов в Scient, дизайнер Чарльз Уоррен, впоследствии перебрался в IDEO и принес туда эту методологию. Исполнительный директор IDEO Тим Браун признается, что, когда его познакомили с идеей заставлять бизнесменов спрашивать: «Как мы могли бы?», он воспринял ее скептически. Но прошло совсем немного времени – и IDEO начала проводить вопросные штурмы в масштабах всей компании, когда семьсот человек задавали вопросы вместе.

Когда Чарльз Уоррен перешел из IDEO в Google, заразительный подход КММ обрел нового хозяина. Уоррен возглавил команду UX-дизайнеров [6] , которые взялись за создание социальной сети Google+. Они задавали вопросы в формате КММ каждый день. В Google спектр таких вопросов был чрезвычайно широк: от «Как мы могли бы предсказывать, вспыхнет ли эпидемия гриппа?» до «Как мы могли бы помочь большему количеству людей преодолеть стеснение, мешающее им рассказывать о подробностях своей жизни в социальных медиа?» Совсем недавно один из членов команды создателей Google+ принес методологию КММ из Google в Facebook.