Чтение онлайн

Ты должен сказать просто и ясно, что ты хочешь, без фокусов. Некогда здесь людям разбираться в твоей «философии», для которой у тебя, видимо, было слишком много свободного времени. Говори попроще и поясней — тогда все будет хорошо.

Другой работы здесь и не потерпят. Организация и управление производством, ритм, темп, власть над потоком вещей требуют прежде всего «чувство локтя» и спокойствия.

Умение спокойно и дружески приказать и так же спокойно и мгновенно выполнить стало издавна присущим каждому. Если не понять этого, не почувствовать, не подчиниться, выпадает человек из ритма и стиля, не приживается в коллективе.

Вот у начальника инструментального цеха Константина Ефимовича Малкова звенит телефон с серым диском. Это селектор, позволяющий директору пожатием кнопки соединяться с любым из абонентов внутри завода. Начальник цеха быстро берет трубку и произносит несколько почти всегда одинаковых слов: «Я слушаю. Да. Будет сделано».

Однажды в присутствии работников главка Константин Ефимович схватился за голову после такого разговора.

— Я сказал «да», — пояснил он, — а сейчас и сам не понимаю, как мы это сделаем. Он всего три дня дает.

— Почему же вы не сказали «нет»? — спросили его.

Он рассмеялся.

— Разве это можно. Сейчас у него в кабинете полно людей. Из МК приехали. Из ЦК. Он включает селектор, спрашивает. А мой голос там на весь кабинет прогремит: «Нет… Мы не сделаем!»

Он снова засмеялся.

— Да что вы? У нас это не принято.

— А почему вы думаете, что у него в кабинете полно людей?

— Если бы никого не было, он по простому телефону позвонил бы. Сделаем. Я знаю, — подбадривал он себя.

Его спросили:

— Неужели вы никогда не возражаете? Разве не бывает невыполнимых требований?

— Не бывает, — твердо сказал он.

И в самом деле, если внимательно наблюдать, то можно было бы заметить, что слова «нет» не существует в обиходе. «Нот» или «я не могу», по мнению автозаводцев, говорят только люди, не верящие в силу коллектива. Ведь человеку не дадут задания, не подумав о том, сумеет ли он выполнить его, не взвесив предварительно возможностей.

«Теперь есть инженерная психология, этика, эстетика и. диспетчеризация, — говорил Лихачев, — но я эти науки не превзошел, каюсь».

— Да он это зря на себя клепает, — объяснил Константин Ефимович. — Не знаю, зачем это он так о себе говорит. Не имеет это ничего общего с действительностью. На самом деле у него этих книг целая прорва лежит на подоконнике. Тут и «Организация как техническая проблема», и «Элементы администрации», и «Доктрина человеческих отношений».

Автомобильная промышленность США в первые послевоенные месяцы стояла перед сложными проблемами реконверсии, которые сводились к одному: «Как перейти без аварий и катастроф из периода войны в период мирного существования».

В журнале «Американский автомобиль» велась бойкая дискуссия на тему «Возобновлять ли производство машин довоенного типа или начать разработку и производство машин новой модели?».

Казалось, что послевоенные заботы и волнения американских автомобильных фирм были похожи на заботы советских автостроителей. Но это было совсем не так. Наиболее важной проблемой для американской автомобильной промышленности оказался вопрос: «Что делать с теми зданиями и оборудованием заводов, которые были выстроены фирмами за счет государства, для производства военного снаряжения и боеприпасов?»

Журнал «Автомобильная и авиационная индустрия» подсчитал, что. 12 американскими фирмами за время войны было построено 180 таких производственных зданий общей площадью 23 миллиона квадратных футов, занимающих 3802 акра земли.

Только одна фирма Форда построила за государственный счет в Уиллау Ран огромный завод, выпускающий самолеты-бомбардировщики, состоящий из 27 цехов со сложнейшим специальным оборудованием, занимающий 1576 акров земли.

Теперь фирме Форда они были не нужны.

«Если фирма Форда не приобретет у государства эти заводские здания, — писала американская пресса, — то остается разрушить их».

В печати также шла речь о «лишних» рабочих. Их нельзя было ни законсервировать, ни уничтожить…

Некоторые проекты обеспечения работой на производстве вчерашних солдат в оценке журнала «Автомобильная ж авиационная индустрия» «носили черты упадничества и означали бы воскрешение феодализма в промышленности».

Редакция этого американского журнала не видела ничего особенного в том, что перед воротами автомобильных заводов с каждым днем: растет количество этих «носителей упадничества», жаждущих получить работу.

Форд ознаменовал переход на мирное положение локаутом, закрыл заводы и выгнал на улицу тысячи рабочих.

Совсем другое было на советских заводах.

В марте 1946 года состоялась сессия Верховного Совета СССР. Она рассмотрела и утвердила новый мирный пятилетний план страны.

Доклад о четвертом пятилетнем плане делал председатель Госплана СССР Николай Алексеевич Вознесенский.

Не первый раз слушал Лихачев Вознесенского и всегда удивлялся умению оратора говорить о самых сложных вопросах просто, доходчиво и очень обоснованно.

«Будто с нами в войну рядом стоял», — говорил Лихачев.

В соответствии с новым, на этот раз мирным планом автозаводу предстояло перейти с машины военного времени ЗИС-5В на машину ЗИС-150, наладить выпуск легкового автомобиля ЗИС-110, создать грузовик повышенной проходимости ЗР1С-151, а также автобус ЗИС-154.

Среди всех этих первоочередных послевоенных заданий особо важное и значительное место занимал переход с военного грузовика ЗИС-5В на грузовик ЗИС-150. На базе ЗИС-150 предполагалось в дальнейшем выпускать различные специальные машины: самосвалы, пожарные машины, тягачи и машины повышенной проходимости.