Чтение онлайн

Сражение у атолла Мидуэй

Японский военно-морской флот под командованием адмирала Исороку Ямамото жаждал уничтожения американских авианосцев, уцелевших после нападения на Перл-Харбор. В июне 1942 года японцы решили напасть на Мидуэй — коралловый атолл в центральной части Тихого океана. Однако Ямамото не знал, что американцам удалось расшифровать японские военно-морские шифры. Таким образом Честер Нимиц был в курсе всех планов японцев.

Несколько недель американские радисты перехватывали приказы, отдаваемые адмиралом Ямамото японцам, готовящимся к сражению. Адмирал Нимиц внес в планы японцев свои коррективы. В результате военно-морские силы США нанесли японцам сокрушительное поражение, потопив четыре авианосца — "Акаги", "Kara", "Сорю" и "Хирю"— и крейсер "Микума". Японцы потеряли 322 самолета и более 5 тысяч моряков. Потери американцев составили 147 самолетов и чуть более 300 человек.

Многие историки рассматривают сражение у атолла Мидуэй как поворотный пункт в истории войны на Тихом океане. Причиной этого успеха стало владение ценнейшей информацией и потрясающая военно-морская мощь США.

ЛЁВЕНБРОЙ

Много лет назад немецкие производители пива "Лёвенброй" пытались проникнуть на американский рынок, соперничая с американскими пивоварами. Но, несмотря на толковую рекламу, дела "Лёвенброй" шли плохо. Однажды сотруднику рекламного агентства занимающегося рекламой для "Лёвенброя", пришла в голову занимательная идея. А почему бы не изменить всю стратегию маркетинговой кампании — изменить позиционирование пива и выбрать совершенно иного конкурента?

Через месяц появилась новая реклама пива: "Когда у вас закончится шампанское, купите "Лёвенброй"".

Объемы продаж моментально взлетели до небес, и до сих пор "Лёвенброй" занимает в США лидирующее положение среди импортируемого пива. Изменив фокус и определив "Лёвенброй" как напиток, обладающий тем же статусом, что и шампанское, а не как конкурента более дешевого американского пива, компания в одночасье сумела„завоевать многомиллионный рынок.

СРАВНИВАЙТЕ СЕБЯ СО СВОИМИ КОНКУРЕНТАМИ

Нарисуйте сравнительную таблицу, при помощи которой вы сможете сравнивать собственные товары и услуги с товарами и услугами, предлагаемыми вашими конкурентами. Будьте предельно честны с собой. Оцените себя в каждом из пунктов по десятибалльной шкале, где один — это низший балл, а десять — высший. Поинтересуйтесь у людей внутри и вне компании, как бы они оценили вас по сравнению с конкурентами.

Вот вопросы, которые могут вам пригодиться: насколько велика ваша компания по сравнению с компаниями-конкурентами? Как долго вы работаете в этом бизнесе? Каков ваш объем продаж? Являетесь ли вы локальной или национальной компанией? Имеются ли у вас филиалы за границей?

Вероятно, самый важный вопрос связан с вашей репутацией. Какова ваша репутация на рынке? Если бы исследователи опросили несколько сот или тысяч покупателей, как бы те оценили вас по сравнению с конкурентами, на каком месте вы бы оказались в списках качества?

Согласно исследованиям, проведенным в Гарварде и изучившим деятельность 620 компаний в течение двадцати лет, та компания, что получает оценку "высший уровень качества" в своей области, всегда оказывается и наиболее доходной. Как бы вы оценили предлагаемые вами товары с позиции качества по сравнению с конкурентами? Находитесь ли вы на первом месте? На втором? На десятом?

Каков бы ни был ваш ответ, задайте себе вопрос: "Каким образом мы можем улучшить наши показатели? Как мы можем подняться на более высокое место?" Это ключевой вопрос для стратегического планирования и организационного развития.

Насколько ваши цены отличаются от цен компаний-конкурентов? Они ниже или выше? Почему получилось так, а не иначе? Зачастую изменение ценовой политики может коренным образом изменить и ваше положение на рынке.

Какие люди работают на вас по сравнению с компаниями-конкурентами? Что вы можете сказать о качестве управления в вашей компании? Оно ниже или выше? Оцените маркетинговую и торговую деятельность. Она хуже или лучше, чем у конкурирующих фирм? Оцените качество обслуживания клиентов по шкале от одного до десяти.

Одно из самых важных мероприятий — изучение степени удовлетворенности клиентов. Опрашивайте максимальное количество покупателей, выясняя, что они думают о вашей работе и на что, по их мнению, вам следует обращать внимание, чтобы удовлетворить их запросы. Наша компания регулярно проводит подобные исследования для своих клиентов. Результаты зачастую бывают весьма интересными и познавательными, я бы сказал, даже потрясающими. Владение подобного рода информацией может заставить вас по-иному вести дела, делать рекламу и продавать.

В чем ваши товары или услуги превосходят товары и услуги конкурентов? В каких особых областях ваше предложение имеет большую ценность? Почему покупателю выгоднее вести дела с вами, а не с кем бы то ни было еще?

В каких областях ваши конкуренты вас превосходят? Что они делают правильно? Что помогает им продавать свои товары или услуги тем покупателям, с которыми вы бы сами хотели вести дела?

Одно из основных правил войны гласит: уважай своего противника. Его нельзя недооценивать. В своих расчетах исходите из того, что он умен и компетентен, что все свое свободное время он раздумывает над тем, как обыграть вас, одолеть, одержать над вами верх, — точно так же, как и вы пытаетесь одержать верх над ним.

В бизнесе следует восхищаться удачливыми конкурентами. Когда им удается воплотить оригинальную и эффективную идею, сделайте шаг назад и внимательно изучите причины их успеха. Учитесь на их работе. Чем искреннее вы восхищаетесь своими преуспевающими конкурентами, тем сильнее вы будете стремиться сравняться с ними, а затем и превзойти.

В чем конкуренты сильнее вас? В чем слабее? Обладаете ли вы чем-то, что может представлять угрозу для их бизнеса? Открываются ли перед ними какие-либо возможности, воспользоваться которыми вы можете им помешать?

Что представляют из себя ваши продавцы? В конце концов, на любом рынке решающим фактором является умение продать свой товар. Иногда повышение квалификации торговых агентов и смена направления торговой активности может в корне изменить весь бизнес. Подходит ли вам подобная стратегия?

ВОСПРИЯТИЕ ЕСТЬ РЕАЛЬНОСТЬ

На войне полководец опирается на свое восприятие силы и расположения противника. Одно из правил разведывательных данных, особенно в области шпионажа, состоит в формировании подобного представления, естественно, в выгодную для себя сторону. Заставив командующего армией противника поверить, будто вы собираетесь напасть на некий объект, вы заставляете его переместить к этому объекту большую часть армии для защиты. А затем внезапно атакуете оставшийся открытым совершенно иной объект.