Чтение онлайн

— Мы разбираемся в технике, но не в музыке, поэтому не будем спорить.

Эймс начал встречу с того, что попросил Джобса сделать поддержку нового формата компакт-дисков с защитой от копирования. Джобс быстро согласился и перевел разговор на интересующую его тему. Warner Music, сказал он, должна помочь Apple создать простой онлайн-магазин. Тогда они смогут привлечь на свою сторону остальную часть индустрии.

Незадолго до этого Эймсу не удалось убедить совет директоров AOL в необходимости доработать их музыкальный сервис. «После скачивания песни через AOL мне приходилось подолгу искать ее в своем гребаном компьютере», — вспоминал он. Вот почему Эймс был потрясен, когда увидел прототип iTunes Store. Это было именно то, о чем он мечтал. Эймс подтвердил участие Warner Music и предложил помочь привлечь остальные компании.

Джобс отправился на восток страны к другим директорам Time Warner. «Он сидел перед Mac, словно ребенок с игрушкой, — вспоминал Видич. — Я никогда не видел, чтобы генеральный директор был так захвачен проектом». Эймс и Джобс наперебой перечисляли принципы работы iTunes Store — в том числе сколько раз можно будет записывать песню на свой плеер и как будет работать система защиты. Вскоре они пришли к соглашению, и можно было разговаривать с другими лейблами.

Список возглавлял Даг Моррис, глава Universal Music Group. В его ведомстве состояли такие музыканты, как U2, Эминем и Мэрайя Кареи, и могущественные лейблы вроде Motown и Interscope-Geffen-A&M. Моррис был готов к диалогу. Его больше других утомило пиратство и непрофессионализм технических специалистов музыкальных компаний. «Вокруг царил настоящий Дикий Запад, — вспоминал Моррис. — Никто не торговал цифровой музыкой, и она была оккупирована пиратами. Что бы мы ни предпринимали, все было тщетно. Все же творческим людям не стоит браться за такие задачи».

Эймс отвез Джобса в офис Морриса на Бродвее и проинструктировал его. Встреча прошла успешно. Морриса поразил системный подход, который одновременно упрощал процесс для покупателей и гарантировал защиту звукозаписывающих компаний. «Стив проделал блестящую работу, — говорил Моррис. — Он создал совершенную и законченную систему — iTunes Store, программное обеспечение и сам iPod».

Моррис понимал, что Джобс обладает техническим складом ума — именно этого недоставало музыкальным компаниям.

— Разумеется, нам следует полностью положиться на Джобса, — сказал он вице-президенту по технологиям. — Он разбирается в таких делах куда лучше любого работника Universal.

Подобные заявления, конечно, не радовали техников Universal, и Моррису приходилось подгонять их. В разработанное Apple положение об авторских правах FairPlay было внесено несколько поправок, ограничивающих копирование песен. Но в целом концепция магазина, разработанная Джобсом, Эймсом и сотрудниками Warner, не претерпела значительных изменений.

Моррис был так очарован Джобсом, что позвонил Джимми Айовину — неумолкающему и напористому главе лейбла Interscope-Geffen-A&M, принадлежащего Universal. Айовин вот уже 30 лет был лучшим другом Морриса, и они ежедневно разговаривали друг с другом по телефону. «Когда мы познакомились со Стивом, я сразу понял: вот он, наш спаситель! — вспоминал Моррис. — Мне тут же захотелось, чтобы Джимми составил о нем мнение».

При желании Джобс мог быть феноменально обаятельным. Когда Айовин прилетел в Купертино, Джобс включил обаяние на полную катушку.

— Все очень просто, — сказал он Айовину. — Ваши ребята ничего подобного не придумают. Ни одна музыкальная компания не добьется такой простоты.

Айовин тут же позвонил Моррису.

— Потрясающе! У него и вправду есть готовое решение!

Они уже два года сотрудничали с Sony, но это ни к чему не привело. Sony так никогда и не разродится, заявил Айовин, и они с Моррисом решили прекратить сотрудничество с Sony и заключить контракт с Apple. «У меня в голове не укладывается, как в Sony могли упустить такую возможность, — говорил Айовин. — Невероятно, как они умудрились все просрать. Если подразделения Apple не могут договориться между собой, Стив просто берет и увольняет сотрудников, а в Sony подразделения ведут друг с другом открытую войну».

В самом деле, Sony представляла собой полную противоположность Apple. Одно из ее подразделений выпускало изящные электронные устройства, другое, музыкальное, работало со множеством знаменитых артистов (включая Боба Дилана). Но поскольку все подразделения действовали исключительно в своих интересах, компании так и не удалось создать единый целостный сервис.

Энди Лаку, новому главе музыкального подразделения Sony, выпала незавидная задача вести переговоры с Джобсом по поводу продажи музыки в iTunes Store. Предприимчивый энергичный Лак имел за плечами опыт работы в телевизионной журналистике — он побывал продюсером CBS News и президентом NBC. Этот опыт научил его правильно оценивать ситуацию и никогда не терять чувства юмора. Он понимал, что для Sony продажа музыки в iTunes Store — чистое безумие, но на этот шаг пойти необходимо: так обстояло дело со многими решениями в музыкальном бизнесе. Было ясно, что Apple значительно преуспеет — не только благодаря продажам песен, но и iPod. Поскольку эти деньги Apple принесут музыкальные компании, им должен идти процент от продаж iPod, решил Лак.

— Стив, назначь мне любой процент с продажи iPod, — сказал он. — Это отличный плеер, но вы продаете его отчасти благодаря нам и нашей музыке. По-моему, так будет честно.

Джобс чуть ли не во всем соглашался с Лаком и постоянно твердил, что для него очень важно партнерство с музыкальной компанией. Вот и тогда он в очередной раз сказал: без проблем! Затем произошло то же, что и раньше: Джобс по секрету жаловался Дагу Моррису и Роджеру Эймсу, что с Лаком невозможно работать, что он ничего не понимает в музыкальном бизнесе, что он и в подметки не годится Моррису с Эймсом. «Стив вечно соглашался на что-нибудь, а потом просто ничего не предпринимал, — вспоминал Лак. — Воодушевит тебя, а потом начисто обо всем забудет. Он очень эмоциональный, и порой это помогает на переговорах. Ну и еще он, конечно, гений».

Лак понимал, что среди крупных игроков он один продолжает упираться и что без поддержки коллег ему не одержать верх над Джобсом. Но тот уже успел договориться с остальными: он использовал лесть и соблазнял их маркетинговыми возможностями Apple. «Если бы вся индустрия выступила единым фронтом, нам бы удалось получить лицензионные сборы — все мы очень нуждались в дополнительном потоке выручки, — говорил Лак. — iPod продавался благодаря нам, так что это было бы справедливо». Это было одним из преимуществ «комплексной» стратегии Джобса: продажи песен в iTunes повышали продажи iPod, а те, в свою очередь, повышали продажи Macintosh. Лака выводила из себя одна мысль о том, что Sony не добилась того же только потому, что не могла заставить договориться свои подразделения.