Чтение онлайн

«История игрушек-2» вышла в прокат в ноябре 1999 года и принесла создателям еще большую прибыль — 485 миллионов долларов в мировом прокате. Поскольку успешность Pixar уже не подлежала сомнению, настала пора строить подобающий дом. Джобс и группа техобслуживания Pixar нашли заброшенную фабрику фруктовых консервов Del Monte в Эмервилле, индустриальном районе между Беркли и Оклендом, как раз напротив Бэй-Бридж. Фабрику снесли, и Джобс заказал Питеру Болину, архитектору магазинов Apple, дизайн здания.

Джобс пристально следил за процессом строительства, обращая внимание на все — от общего проекта до мельчайших деталей, связанных с материалами и конструкцией. «Стив был убежден, что правильные здания вносят большой вклад в культуру», — рассказывал президент Pixar Эд Кэтмалл. Джобс контролировал стройку, как будто был режиссером, выверяющим каждый кадр. «Здание Pixar стало личным фильмом Стива», — говорил Лассетер.

Изначально Лассетер мечтал о традиционной голливудской студии, с отдельными зданиями под проекты и бунгало для команды. Но сотрудники Disney сказали, что не любят свой новый кампус, потому что чувствуют себя разобщенно, и Джобс согласился. Он решил удариться в другую крайность и построить одно большое здание вокруг центрального атриума, чтобы все постоянно натыкались друг на друга.

Несмотря на то что Джобс был жителем цифрового мира, а может быть, потому что слишком хорошо знал изолирующий потенциал этого мира, он считал, что все вопросы нужно решать при личной встрече. «В наше время есть искушение считать, что все проекты могут разрабатываться в электронных письмах и чатах, — говорил он. — Но это безумие. Идеи рождаются в случайных встречах и посторонних разговорах. Натыкаешься на кого-нибудь, спрашиваешь, как дела, восторгаешься — и вскоре уже бурлишь миллионом идей». Поэтому здание Pixar должно было быть спроектировано так, чтобы в нем постоянно происходили случайные встречи и незапланированные совещания. «Если здание для этого не приспособлено, теряется магия внезапности, — объяснял Джобс. — Поэтому мы спроектировали студию так, чтобы поощрить людей выходить из своих офисов и натыкаться в атриуме на коллег, с которыми они бы иначе не встретились». Главный вход, основные лестницы и коридоры вели в атриум, где располагались кафе и почтовые ящики, туда же выходили окна конференц-залов, театральный зал на 600 мест и две небольшие просмотровые комнаты. «Теория Стива сработала сразу же, — вспоминал Лассетер. — Я постоянно натыкался на людей, которых не встречал до этого месяцами. Никогда раньше не видел офис, который бы так побуждал к сотрудничеству и совместному творчеству».

Джобс дошел до того, что спроектировал всего две туалетные комнаты, выходящие в тот же атриум. «Он очень настаивал на своей идее, — рассказывала Пэм Кервин, главная управляющая Pixar. — Но многие из нас решили, что это уже слишком. Одна беременная заявила, что никто не имеет права принуждать ее десять минут шагать до туалета, и это привело к серьезным разногласиям». Это был один из тех редких случаев, когда Лассетер вступил в спор с Джобсом. Они достигли компромисса: на всех этажах должно было быть по туалету с каждой стороны атриума.

Конструкция здания предполагала, что будут видны стальные балки, и Джобс изучал образцы, присланные производителями со всей страны, чтобы найти идеальный оттенок и текстуру. Он выбрал фабрику в Арканзасе, заказал чистую сталь и попросил проследить за тем, чтобы во время транспортировки она не потрескалась. Кроме того, он настоял на том, что балки должны быть не сварены между собой, а скреплены болтами. «Сталь была обработана песком и покрыта лаком, демонстрируя свою текстуру, — вспоминал Джобс. — Когда монтажники собирали конструкцию, по выходным они привозили родственников, чтобы показать им эту красоту».

Самым безумным озарением был «Романтический лаунж». Один из мультипликаторов обнаружил в стене своего офиса маленькую дверку. Она вела в низкий коридор, по которому можно было проползти в помещение, обшитое листовой сталью. Они с коллегами захватили тайную комнату, украсили ее светящимися гирляндами и гелевыми светильниками, обставили кушетками с изображениями животных, с подушками, с кисточками и коктейльными столиками, на которых стояли бутылки с ликерами и барное оборудование и лежали салфетки с надписью «Романтический лаунж». Видеокамера, установленная в коридоре, позволяла находящимся в комнате видеть, кто к ним идет.

Лассетер и Джобс привели туда несколько человек и попросили их расписаться на стене — среди гостей были Майкл Эйснер, Рой Дисней, Тим Аллен и Рэнди Ньюман. Джобс полюбил эту комнату, но, поскольку он не пил, называл ее комнатой для медитаций. Он говорил, что она напоминает ему комнату, которая была у них с Дэниелом Коттке в Риде, только без кислоты.

В речи перед комитетом сената в феврале 2002 года Майкл Эйснер критиковал рекламу, которую Джобс придумал для iTunes: «Одна компьютерная компания рекламирует себя слоганом Rip, mix, burn — «Скачай, смикшируй, запиши». Другими словами, они утверждают, что покупка их компьютера позволяет заниматься воровством и распространением украденного среди своих друзей».

Это было неумно. Такая трактовка подразумевала незаконное копирование, а не простое импортирование файлов с диска на компьютер. И, что важнее, это рассердило Джобса — Эйснер мог бы предвидеть такое развитие событий. Pixar недавно выпустила «Корпорацию монстров» — четвертый совместный с Disney мультфильм, и он оказался самым успешным, заработав 525 миллионов долларов в мировом прокате. Близилось время обновления сделки Pixar с Disney, и Эйснер не облегчил ситуацию, публично пнув своего партнера. Джобс пришел в такую ярость, что немедленно позвонил в Disney: «Вы слышали, что только что наговорил про меня Майкл?»

Эйснер и Джобс вышли из разных слоев общества, из разных песочниц, но оба были сильными личностями, не склонными к компромиссам. Их объединяла страсть к созданию качественных продуктов, то есть склонность к кропотливому контролю мелочей и не всегда деликатной критике. Эйснер без конца катался на Wildlife Express по Стране животных в Диснейленде и всякий раз придумывал, что можно улучшить, — это было такое же вдохновляющее зрелище, как и вид Джобса, который вертел в руках iPod и размышлял о том, как его упростить. С другой стороны, наблюдать за тем, как они управляют людьми, было не так поучительно.

Оба привыкли заставлять, а не подчиняться, что приводило к конфликтам, когда они пытались давить друг на друга. Во время стычек каждый утверждал, что его противник врет. Более того, ни Эйснер, ни Джобс не считали, что могут чему-нибудь научиться друг у друга, и даже не пытались притвориться, что это не так. Джобс возлагал ответственность на Эйснера: