Чтение онлайн

— Вы каждую машину отслеживаете с помощью датчиков, подобно тому как это делают некоторые продуктовые сети?

— Это один из вариантов контроля, их много. Начиная с уровня загрузки машины и заканчивая средним сроком разгрузки, сколько времени мы тратим на комплектацию одного заказа, сколько получаем брака, какой процент товара у нас штрихкодирован… Правильное планирование и контроль всего этого ведет к оптимизации затрат минимум на 25 процентов. Далее, если компания ведет бизнес цивилизованно, как, например, наша, и соблюдает все правила — санитарные, пожарные, прочие, то стоимость содержания недвижимости тоже повышается. Издержки на персонал тоже будут расти. Квалифицированного персонала на рынке нет, его нужно учить, и это фундаментальная проблема не только для нашей отрасли, а вообще для всей страны. Я считаю, что движение российских компаний в онлайн очень часто вызвано не быстрым развитием интернет-ресурсов, а тем, что вы, открывая новые магазины, сталкиваетесь с очень большим дефицитом квалифицированных кадров. А онлайн помогает уйти от очень многих процессов, которые делают люди, частично автоматизировав их, частично переложив на покупателя. Вот почему мы делаем акцент на развитие онлайн-торговли.

— У вас уже есть интернет- магазин. Каким образом вы его развиваете?

— В нашей индустрии, чтобы быть сильным в онлайне, нужно быть сильным в офлайне. То есть в идеале иметь очень хорошую синергию, потому что товар DIY логистически сложный. Конечно, изначально интернет-торговля стройматериалами развивалась с продуктов понятных и простых: сухие смеси, гипсокартон и инструменты. Поэтому сегодня есть магазин «Петрович» с хорошими онлайн-продажами, «Все инструменты» с хорошей онлайн-торговлей. Стали появляться такие сайты, как «Меблион» и другие, где предлагается даже широкий ассортимент декора.

Но достичь хороших результатов на рынке DIY, имея только интернет-магазин и ничего больше, невозможно. Потому что если вам заказали гипсокартон и вы его тут же отправили через DHL, по цене он выйдет золотым. А когда у вас есть достаточное количество розничных точек в регионах, которые могут обслуживать запросы клиентов, и при этом хорошая онлайн-платформа, шансы на развитие увеличиваются. Если потом постепенно, в том числе через Союз DIY, это все объединять, создавая федеральную платформу, то можно создать очень сильного игрока.

— К этому, видимо, вы и стремитесь?

— Да. Если говорить о глобальной цели, как ни пафосно это звучит, я хочу создать вечную компанию. Компанию, которая будет иметь лояльных акционеров, сотрудников, клиентов. А масштабы ее бизнеса будут определяться тем, что она делает, и тем, что происходит во внешней среде.

— Что это за Союз DIY, создание которого вы инициировали?

— Союз DIY — это российский кооператив, который ведет закупочную деятельность в интересах его участников, тем самым создавая достойную конкуренцию иностранным сетям. Пока нас десять компаний-союзников. Кто-то уходит, кто-то приходит. На первом этапе мы консолидируем закупки, на втором — категорийный менеджмент и логистику. На третьем этапе, который виден, но он еще далеко, мы начнем консолидировать управление торговыми марками, маркетингом, совместные программы лояльности. Сейчас мы только на первом этапе. Ведем совместные переговоры с поставщиками, вместе развиваем внешнеэкономическую деятельность и начинаем развивать совместные торговые марки. Кроме прибыли компании-участники получают объединенную экспертизу, прямой выход на международных поставщиков и оптимизацию логистических цепочек.

— Как происходит консолидация, например на уровне закупок?

— Мы берем какую-либо категорию и выясняем, что нормальная матрица в наших форматах должна включать в себя, допустим, максимум десять позиций. А если консолидировать все ассортиментные матрицы членов Союза, то мы увидим, что она состоит из сорока торговых марок. Фактически это означает, что мы просто приходим к десяти торговым маркам, которые считаем лидерами, и говорим, что мы можем как минимум в четыре раза увеличить объем закупки и за счет этого получить дополнительные скидки.

— А покупатель что в итоге получает?

— Более широкий выбор и цены ниже — все просто.

— В начале 2013 года ваша компания вступила также в европейский закупочный союз A.R.E.N.A. Что в результате изменилось?

— Во-первых, A.R.E.N.A. вывела нас на новые страны — Вьетнам, Индию. Хотя 70 процентов товара мы по-прежнему закупаем у отечественных поставщиков, объем внешнеэкономических поставок с каждым годом очень сильно увеличивается — это Китай, Юго-Восточная Азия, Индия и Европа. Во-вторых, в Европе можно закупать некоторые виды товара дешевле, чем в том же Китае, с быстрой логистикой и более высоким качеством. У A.R.E.N.A. совсем другой подход к качеству. У них из ста человек, которые работают в Китае, сорок человек контролируют качество. Мы в России не привыкли уделять такого внимания контролю качества, которое уделяют ему европейцы. Поэтому, может быть, мы не сильно выигрываем в цене, но однозначно получаем более качественный товар. Вот открыли мы магазин в Салавате с более широким ассортиментом. Если раньше в старых магазинах покупателям было доступно 20 тысяч наименований продукции, то в новом — 40 тысяч. Это наша гордость. К нам приходят люди, смотрят на широкий выбор, на цены и спрашивают: «А когда вы цены поднимете?» Они не верят, что могут быть такие цены. Хотя клиент готов платить за качество. А качество товара в нашей отрасли однозначно будет расти, потому что будет все меньше контрафактного товара.

Таблица:

Члены Союза DIY России

— Неужели рано или поздно вы не поднимете цены?

— Доходность мы снижаем сознательно. На рынке идет очень мощный процесс консолидации — курс на увеличение доли рынка. Все это означает очень сильную ценовую конкуренцию, конкуренцию за ресурсы, уход с рынка быстрыми темпами мелких и региональных сетей и активное развитие глобальных компаний. Сейчас в меньшей степени нужно делать акцент на развитие маржи и в большей степени снижать операционные издержки, инвестировать в производительность, в эффективность бизнес-процессов, которые ведут либо к увеличению производительности, либо к сокращению логистических расходов. Мы понимаем, что сейчас это надо делать, и это правильно. Мы транслируем это клиентам и таким образом увеличиваем свою долю рынка.