Ух ты! Сервис
Шрифт:
Приключения могут закончиться и неудачей. Например, изменилась погода – и взойти на горную вершину не получилось, пришлось вернуться в лагерь. Пик не покорился. Преодолеть речной порог не удалось. Рафт перевернулся. Сложный горнолыжный склон опять не дался. Штанга в последний момент сорвалась. Хороший разбег перед прыжком в длину – и заступ.
Сотни похожих ситуаций происходят каждый день. Ну и что! Разве это трагедия? Нет. Мы попробовали, и у нас в этот раз не получилось. Значит, получится в следующий! Главное, что мы хотим добиться результата. Мы знаем, что на кону стоит большая победа, и было бы совсем неправильно, если б она далась с легкостью. В чем героизм, заслуга, почет, если всего этого можно добиться без боя, без поражений? Вот и отлично, что не получилось!
Для формирования такого взгляда и нужно создавать правильное отношение к ошибкам. Кто не умеет проигрывать, никогда не сможет победить.
В создании такой Среды ответственность лежит на всех – на Руководителе и на Сотрудниках. Если решение принято, что компании нужны горячие поклонники, без создания и развития Среды их никогда не получить.
Для старта программы «От ненависти до любви» вам очень пригодятся Сотрудники, в которых течет кровь «развития». Они первые рискнут пойти вперед и совершить подвиг. Этим они покажут пример остальным и докажут, что все работает и можно без страха испытать себя и стать героем.
Управляйте ожиданиями
Есть одна веская причина, по которой Клиент становится разочарованным. Именно она приводит к тому, что он либо молча уходит и больше никогда не возвращается, либо остается, чтобы начать «боевые действия».
Ее имя – Ожидания. Вспомнив формулу удовлетворенности, расставим все по своим местам. Если Ожидания превышают Восприятие, то Клиент всегда остается недовольным. Размер недовольства Клиента определяется размером получившейся разницы. Гнев и крики соответствуют разрыву между тем, что Клиент надеялся получить и что получил по факту.
Как всегда, есть и хорошая новость. Ожиданиями Клиента на 98 % управляет сама компания и работающие в ней Сотрудники. А 2 % оставлены на погрешность. Бывает, попадаются действительно не совсем психически здоровые Клиенты или те, которые сознательно льют на себя кипяток или кладут себе мышь в тарелку ради компенсации. Хотя при виртуозной работе всех систем компании цифру погрешности можно сократить вдвое, до 1 %.
Управлять ожиданиями Клиентов – это искусство, которое нужно передавать своим Сотрудникам. Мы уже упоминали об этом в главе 6, когда перечисляли, чему нужно обязательно обучить команду.
Компания начинает формировать ожидания у Клиента задолго до того, как он пересек порог офиса или снял трубку, чтобы позвонить и задать вопрос. И даже еще до того, как компания рассказала о себе в рекламе, что, мол, если Клиенту надо «дешево, быстро и качественно», то обращаться стоит именно к ней. Все начинается в момент, когда компания выбрала род деятельности. Каждый человек имеет некое стереотипное восприятие той или иной профессии. Мало кто ожидает, скажем, от дальнобойщика заботы и внимания, как от медицинского работника. Поэтому, начав разговаривать с врачом и уловив интонации дальнобойщика, Клиент сразу будет разочарован.
Каждая компания в восприятии Клиента «надевает» на себя определенные обязательства. Если Клиент их не обнаруживает, то начинает чувствовать разочарование, которое через некоторое время может превратиться и в гнев.
Задача компании – во всем: в рекламе, внешнем виде и речи Сотрудников, интерьере офиса, в том, что видит, слышит и чувствует Клиент, – удерживать баланс, чтобы Клиент ожидал меньше, чем на самом деле может дать ему компания. Важно обучить Сотрудников работать с ожиданиями Клиента таким образом, чтобы он удивлялся и восхищался.
Как-то раз я летел на самолете, принадлежащем одной крупной европейской авиакомпании. Самолет был заполнен пассажирами. Оказалось, что на мое место выдали посадочный талон женщине с грудным ребенком. «Двойные» билеты иногда попадаются, когда наземные службы допускают ошибку. Стюард, находившийся с нами в хвосте самолета, ушел в нос сообщить кому-то о возникшей проблеме. Прошло около десяти минут, когда он вернулся. Как и ожидалось, молодой маме предложили место в бизнес-классе. Пока стюард помогал ей перебраться туда, я занял свое кресло в последнем ряду и стал с нетерпением ждать его возвращения. Я хотел задать вопрос, почему они приняли именно такое решение, поступив очень Клиентоориентированно.
Я ожидал услышать в ответ что-то вроде: «Мы любим наших Клиентов», или «Для нашей компании нет ничего ужаснее, когда Клиенты чувствуют себя дискомфортно», или, в крайнем случае, «Потому что мы крутые!» Но на самом деле я услышал: «Не знаю почему. Так решили на земле».
И все. Весь образ Клиентоориентированности французской авиакомпании рухнул в тот же момент. Это просто очередной безликий перевозчик людей, не испытывающий любви к своим Клиентам. Буду ли я испытывать к ним любовь? Вряд ли.
В другой раз мне довелось совершать перелет между Москвой и Санкт-Петербургом. Я давно не пользовался услугами самой главной авиакомпании нашей страны. Но зато знал о том, как много энергии в ней уделяется Сервису. Также я читал, что Сотрудники участвовали даже при выборе цвета и стиля летной формы. Как-то в отеле Екатеринбурга даже увидел стюардесс в той самой новой форме. Она действительно красиво выглядит. Также мне на глаза попалась статья о том, что теперь у авиакомпании самолеты не простые: у каждого из них есть свое имя. Одним словом, у меня из материалов прессы сложился интересный, позитивный образ авиакомпании. Я с нетерпением ждал того дня, когда мне предстояло лететь в Санкт-Петербург.
Первое разочарование пришло немедленно Я не увидел на стюардессах их шикарной, разрекламированной формы. Они были в обычной летной униформе, которую сложно отличить от униформы других авиалиний. Вторым разочарованием было то, что все на борту осталось как обычно. И даже посадка проходила через летное поле, а не по специальному «рукаву» для быстрого входа в самолет. Разочарование третье: на борту первой авиакомпании страны нет сока! Только вода, чай и кофе. Но все это (причем вместе с соком) есть даже у небольших авиаперевозчиков! Я подумал, что меня неправильно поняли, и повторил, что хотел бы сок. Мне ответили: только вода. Тон ответа был такой, как если бы я сказал глупость.
Конечно, было неприятно. Но я подумал, что ошибки случаются у всех. Благо, у меня еще и обратный билет на самолет той же компании № 1. К сожалению, и на обратном пути сока не было. Из чего я сделал вывод, что это не ошибка, а правило. Разрыв между Ожиданием и Восприятием был, конечно, не такой сильный, чтобы я стал Разгневанным Клиентом, но достаточным для того, чтобы я стал просто Разочарованным Клиентом.
Бывают и курьезные случаи. Об одном из них я узнал от Сотрудницы строительной компании, в которой проводил обучение Культуре Сервиса.
Эта компания, строящая многоэтажные дома, столкнулась с претензией покупательницы. Заключалась она в том, что дама покупала квартиру в розовом доме, а в реальности дом оказался красным. Ей была нужна квартира только в розовом доме.
Сами строители утверждали, что дом выкрашен краской с номером, который был в спецификации с самого начала. Ошибки с цветом нет. Возможно, ожидания покупательницы были сформированы компьютерной картинкой с искаженной цветопередачей, но результат «ошибки» – недовольный Клиент.
Эти реальные истории лишний раз подчеркивают важность построения осознанной и профессиональной работы по управлению ожиданиями Клиентов.
В завершение разговора о том, как сделать из Разгневанного Клиента страстного поклонника, хочу поделиться небольшим, но очень ценным секретом.
Самый важный Секрет
Как только в работе с Клиентом произошла ошибка и он ощутил разочарование, его лояльность к компании падает. Если просто-напросто исправить ошибку, то лояльность сама не вернется. Она останется практически на том же уровне, как если бы ошибка не была исправлена.
Если исправить ошибку не механически, а продемонстрировать заинтересованность, доброжелательность и внимание, то лояльность удастся поднять до уровня, на котором она находилась прежде.
Если же суметь исправить ошибку и, проявив заинтересованность и внимание, предложить Клиенту в качестве Компенсации нечто большее, то его лояльность резко поднимется на качественно новый уровень.
В этом заключается основной секрет, как из Разгневанного и проклинающего все на свете Клиента сделать счастливого, страстного поклонника вашей компании, который, упоминая ее в разговоре со своими знакомыми и коллегами, будет говорить о ней не иначе как:
Краткие итоги главы
1. Стандарт обеспечивает усредненный уровень качества работы компании. Стандартизировать можно только часто повторяющиеся и потому предсказуемые ситуации.
2. Четыре причины любить Разгневанного Клиента: из него рождается фанат компании; он ваше золотое дно; он говорит правду о компании; любите его за смелость.
3. Время решения проблемы Клиента компанией обратно пропорционально его Удовлетворенности.