Чтение онлайн

Уже через несколько месяцев о стартапе Каланика и Кэмпа говорила вся Кремниевая долина.

Чтобы доказать возможности компании, Каланику было нужно было повторить успех UberCab за пределами Залива. Сан-Франциско был городом, падким на все новое, технологичное, со значительной долей молодежи, готовой потратить немалые деньги на инновации. Если ваше приложение не расцвело в Сан-Франциско, можете сворачиваться и идти домой.

Решить эту задачу было поручено Остин Гейдт. В 2010 году Гейдт только-только окончила Калифорнийский университет в Беркли и, получив диплом по английскому языку, совершенно не представляла, что ей делать со своей жизнью. Не считая торговли, она нигде по-настоящему не работала. В тот день, когда Гейдт обратилась в UberCab с заявлением о приеме на должность стажера, ей уже отказали в кофейне в Милл-Вэлли, одном из богатейших районов Северной Калифорнии, месте, где жили те, кому Uber предложит свои услуги.

Гейдт приняли в UberCab еще до того, как компания обзавелась настоящим офисом и более-менее приличной клиентской базой. Со временем получилось так, что, не обладая какими-то особенными, ценными для рынка навыками и плохо понимая, что делает, она стала делать всего понемножку. Остин обзванивала компании, убеждая их присоединяться к новой службе. Она без конца помещала в Крейгслист рекламные объявления и разносила по городу рекламные листки. Типичная работа для новичков, скучная и однообразная, но Остин была благодарна и за такую и демонстрировала «хасл», как любил выражаться Каланик.

Она стала первым сити-лончером[34] Uber: эта работа заключалась в том, чтобы высадиться на новый рынок, открыть офис и запустить сервис. Остин тщательнейшим образом планировала первые запуски – она сама находила помещение для офиса, выстраивала отношения с местными службами черного авто и даже выполняла мелкие поручения, вроде «купи-ка пирожных для нашей презентационной вечеринки».

Остин Грейдт быстро выяснила, что в самых крупных городских районах действуют небольшие бизнесы, предоставляющие черные авто и лимузины по большей части для холостяцких вечеринок, поездок к туристическим местам в выходные и доставки богатых клиентов в аэропорты. Но случались и долгие простои, когда водители бездельничали в гаражах или переулках в ожидании вызова от диспетчера.

Гейдт предложила решение: «Мы дадим вашим водителям бесплатные айфоны с установленным приложением – в знак любезности от нашей компании. Если у них вдруг будет выпадать свободное время, они смогут включить приложение и немного заработать на стороне. Uber дает доступ к сети, связывающей клиентов с водителями, и берет от 20 до 30 процентов с каждой поездки. Все в выигрыше».

«Для операторов выгода была очевидна, поскольку в противном случае автомобили элементарно простаивали», – сказал один из первых сотрудников. Чтобы подстегнуть спрос, UberCab простимулировал водителей и пассажиров – впоследствии этот метод стал одним из самых живучих маркетинговых приемов компании. Так, например, клиент, подписываясь на приложение, получал право на бесплатную первую поездку. Водителям обещали сотни бонусных долларов при выполнении минимального числа поездок в течение недели. В качестве меры дальнейшего стимулирования пассажирам предлагались скидки от 20 до 50 процентов на будущие поездки, а иногда и полностью бесплатные поездки – все расходы, включая компенсацию таксисту, брал на себя UberCab.

Обходилась такая стратегия недешево, поскольку компания теряла деньги на каждой субсидированной поездке. Но она оправдалась после того, как люди стали чаще и чаще пользоваться услугами сервиса.

«Операторы компании, видя, какую прибавку бизнесу дает Uber, начали покупать новые машины и нанимать водителей на полную смену, чтобы справляться с дополнительными заказами», – делился один из сотрудников.

В каждом новом городе Гейдт оставляла команду, продолжавшую операционную деятельность после ее отъезда. Менеджеры по коммуникации занимались маркетингом, уведомлениями, анализировали интересы клиентов и водителей. Гейдт нанимала нескольких специалистов с дипломами магистров делового администрирования, и те организовывали рабочий процесс так, чтобы спрос и предложение образовывали непрерывный поток движения. На самом верху находились генеральные менеджеры, игравшие роль босса в каждом отдельном городе.

Наконец-то Гейдт почувствовала, что нашла свою профессиональную ориентацию. Вступление UberCab в новые города стало рутиной. Она систематизировала подход и изложила его на напоминающей Википедию внутренней странице компании, создав таким образом руководство для сити-лончеров.

Отправьте запускающую команду в Сиэтл, Сан-Антонио, Чикаго – куда угодно, – заставьте их исполнять предписанное, и вы увидите, как начинает крутиться колесо спроса. Доказав свою эффективность в проведении запусков на местах, Остин Гейдт проведет следующие восемь лет в самолетах, повторяя то, что сделала в Сан-Франциско, в других городах по всему миру.

В то время, когда Гейдт росла как руководитель на территории Соединенных Штатов, идея запуска UberCab в других странах представлялась немыслимой. Но еще до того, как компания вышла за пределы Калифорнии, она столкнулась с экзистенциальным кризисом.

20 октября 2010 года, через несколько дней после того, как Грейвз согласился официально уйти с должности CEO, в офис юного стартапа явились чиновники департамента транспорта. Поскольку они не читали TechCrunch, то попросили о встрече с Грейвзом. Гости заявили, что в отношении UberCab издан административный приказ о прекращении незаконной деятельности и что компания нарушает закон, работая в обход правил перевозки, установленных городским управлением транспорта Сан-Франциско. Каждый день незаконного предпринимательства оборачивался для UberCab штрафом в размере 5 тысяч долларов за поездку.

Такое наказание вполне могло выбить компанию из бизнеса. UberCab уже совершал сотни поездок в день в одном только Сан-Франциско. Более того, каждый день продолжения работы после 20 октября грозил сотрудникам 90-дневным тюремным заключением.

Грейвз, Гейдт, Каланик и член правления Роб Хейз были на своих рабочих местах, когда в офис доставили письмо с приказом «прекратить и воздерживаться впредь» от незаконной деятельности. Они прочитали его и не поверили своим глазам.

«И что же нам делать?» – испуганно спросил Грейвз, увидев свою фамилию в документе, сообщавшем, что он может отправиться в тюрьму. Инвестор Хейз молчал, не зная, что сказать. Обычно он вкладывал деньги в технологичные компании, которые редко (или даже никогда) вступали в конфликт с законом. Гейдт, всего лишь несколько месяцев назад закончившая колледж, нервничала и тоже молчала. Для нее это была первая вылазка в профессиональный мир. Теперь она рисковала оказаться за решеткой.

Каланик сохранил полное спокойствие и даже бровью не повел.

«Не обращаем внимания», – сказал он, обращаясь к остальным.

Все уставились на Каланика так, словно у него выросли рога.

«Что значит „не обращаем внимания“»? – спросил Грейвз и выжидательно посмотрел на Хейза: инвестор, по крайней мере, обладал хоть каким-то опытом управления стартапами. Хейз в ответ пожал плечами.

«Игнорируем, – повторил Каланик. – Убираем из названия слово Cab». – Адвокаты заверили его, что, поступая так, он избавляется от риска получить обвинение в рекламе незаконной деятельности.

Теперь UberCab стал просто Uber, и ничто не мешало ему оставаться в бизнесе.

Глава седьмая. Самый высокий человек в венчурном капитале

Биллу Герли была нужна эта сделка.

За десять с лишним лет венчурного инвестирования Герли видел немало стартапов – как успешных, так и потерпевших крах. В Uber – со слоганом «Личный водитель для каждого» – было что-то особенное. Компания не просто быстро росла, но и прекрасно взаимодействовала с айфоном, девайсом, изменившим мир.